基于全面预算的房地产项目管控

张广华

（中浩德控股集团有限公司 河南 洛阳 471023）

洛阳浩德鑫置地有限公司（简称浩德鑫置地或公司）成立于2010年，注册资金2亿元。作为中浩德控股集团有限公司（简称中浩德集团）旗下地产板块，投资开发的开元壹号项目，2017年实现营业收入9.5亿元，实现净利润1.7亿元。在集团战略目标引领下，地产板块充分抓住市场机遇，通过做好项目事前、事中、事后环节的规划和管控，通过全面预算管理提高企业整体管理掌控力度，实现了企业价值和经济效益目标。

一、全面预算管理在房地产企业的应用背景

（一）行业发展需要全面预算管理提升项目管控水平

2016年以来，国家宏观政策对房地产行业不断收紧，房地产企业面临限购、限贷以及货币紧缩等政策，使得整体建设步伐放缓，开发投资下行，业绩提升艰难；与此同时，政府出让土地政策持续规范，开发商拿地成本不断增加。房地产企业要在微利时代找到盈利出路、走出发展困局，必须改变粗放型经营管理模式，控制成本费用，实施精细化管控。行业中部分企业已经逐步开展全面预算管理，不断提升企业在项目规划、整体运作、管控力度和综合绩效评价的能力。

（二）房地产企业转型和发展需要全面预算管理推动

目前我国房地产企业，尤其是中小型房企，普遍重视工程决算,但是缺乏整体的投资可行性论证；忽视项目开发预算管控、缺少项目系统性财务管理、重销售轻财务管理现象普遍存在。因此,在房地产行业盈利能力下降过程中，需要通过全面预算管理推动企业转型和发展，加强房地产项目财务管控非常必要。通过项目全面预算管理,实现房地产项目对企业价值贡献最大化，使全面预算管理成为房地产企业实现发展战略的有效管理控制工具,有利于企业获得持续的核心竞争能力,以达到企业稳定可持续发展目标。

（三）项目管控需要全面预算管理来提升

在项目管控方面，准备建造多少项目，工期如何确定，如何控制销售节点；怎么进行项目排布；怎么做好产品类型规划；怎么做好资金统筹；怎么进行人员聘用与发展储备。以上均需通过全面预算管理进行统筹规划，提升管控水平，确保实现企业发展战略和年度经营目标。

二、基于全面预算的房地产项目管控框架及主要做法

目标：1.打造企业发展战略引擎，实现整体效益和效率提升；发挥财务引领下全面预算管控作用，打造流程闭环，实现项目开发的事前、事中及事后动态管控,做到过程可控、执行有效；发挥项目财务管控、财务监控与全程服务宗旨，实现房地产项目对企业价值贡献最大化。2.建设具有房地产企业特色的预算管控组织体系，建立信息化为基础的财务预算管控平台，建立新型预算管理制度体系，建设一支具备全面预算管理的人才队伍。

基于房地产企业特点，关注全面预算各环节落地执行，将企业战略目标与流程优化和成本管控相结合，聚焦房地产项目管理全流程的成本控制,实现房地产项目对企业价值贡献最大化目标；以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，定位于项目财务管控、财务监控与全程服务。

浩德鑫置地依托信息化下财务预算管控平台，实现从经营计划编制到预算结果考核的一体化管控，形成流程闭环，实现项目开发事前、事中及事后动态管控,做到过程可控、执行有效，充分发挥财务内控流程核心作用。通过完善流程管控，堵塞监管漏洞，确保公司内控制度完整有效、执行到位，实现公司效益和效率提升。

三、基于全面预算的项目管控在浩德鑫置地的应用

针对全面预算管理在浩德鑫置地的开展，下面聚焦房地产企业下全流程管理和成本管理在公司的实践予以探讨。

（一）经营计划编制

浩德鑫置地投资建设的开元壹号项目位于开元大道一号，总占地面积449亩，项目总规划建筑面积130余万平方米。项目集合了高档住宅、写字楼、商务公寓、商铺、高档酒店、学校、市政湿地公园等于一体，是一个大型城市综合体。根据项目整体规划，分四期进行建设，随开发进度逐步推盘销售。项目2014年开始对外销售，目前一二期项目已经对外出售完毕，在售的为三期项目，四期正在规划开发中。项目业务统一由公司财务部核算，为解决人员少、流程多、客户信息量大等问题，基于信息化与财务管理融合，通过搭建财务预算管控平台，实现财务一体化流程管控，确保公司管控方法、措施、程序完整，执行有效，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。

浩德鑫置地年度经营计划包括年度经营指标和工作计划。工作计划包括项目年度计划和职能部门项目专项计划。项目年度计划依托于项目总控计划。开元壹号项目总控计划分为四个层级：一是中浩德集团层面关注的项目关键节点计划；二是项目总经理编制的项目主计划；三是各职能部门负责人编制的项目专项配套策略；四是项目建造工程师编制的楼宇施工进度方案。通过项目主计划对经营计划分解，编制企业全面预算。将项目成本预算、销售收入预算、部门费用预算按照年度进行分解，构成企业年度全面预算。通过经营计划与预算管理联动，有效管理企业现金流量，实现现金流良性流转。

（二）预算编制

浩德鑫置地预算分三大类：经营预算、投融资预算、财务预算。经营预算主要包括：收入回款预算、销售成本预算、期间费用预算、税金及附加等。

销售收入预算编制：公司项目根据产品类型规划确定整体销售收入预算目标，进而对销售收入目标按照年度分解，形成签约的销售收入预算。按照总体规划设定每年销售进度，按照差异化的销售策略设置不同的付款方式。销售进度结合产品定价算出各自产品销售额，按照不同产品的付款方式测算出销售回款金额。项目销售收入预算编制与运营规划有效联动，并实现过程监控。当计划发生调整时，根据项目推进节点，重新测算项目整体预算及年度分解预算。

销售成本预算编制：根据项目总控规划，结合排定的工程进度节点、可供销售面积、推盘节点等指标确定项目的目标成本，同时结合项目各单项产品成本库和目标成本签署合同，由开发部、工程部、成本部等专业部门依据项目计划编制销售成本预算及付款计划。公司以合同为基础将成本预算与付款计划建立对应关系，按年度对项目销售成本预算进行分解，做到销售成本预算与付款计划联动，在进程中实现有效监控。

部门费用预算编制：公司人力、行政、财务等部门费用预算编制基于项目规模、人员配置、往期费用数据等资源配置，同时按照编制项目类型指标，分不同机构、不同科目测算费用预算目标，按照“受益对象与分摊费用相匹配”原则，把项目开发间接费用分摊到对应的各期项目里。根据公司运营计划，按照12个月对费用预算目标进行分解，形成年度费用预算。对于期间费用预算控制，目前公司采用总量与分项管控相结合的原则。以销售费用为例，公司根据在该区域的发展阶段、区域影响力、销售人员多少等因素，将销售费用目标设定在收入的1.8%～2.5%之内。总量控制后，重点关注销售费用中的可变成本，例如推广策划、销售物料、自媒体推介等，需要进一步设定二级总额控制比例，严控销售费用发生额。

（三）预算执行与控制

合同管控：公司各类费用项目管理聚焦于合同进行管控，无论是合同性成本、非合同性成本，在全面预算管理理念下，通过事实合同和虚拟合同实现所有费用项目的支出管控。

月度资金计划：公司将月度资金计划通过年度预算来管控。年度预算分解成月度项目付款计划、月度回款计划和月度费用支出计划。通过将资金计划先汇总，再沟通协调的机制，把月度资金计划限定在年度预算内。

合同付款计划：合同付款审批，通过月度付款计划来控制。月度付款计划和年度预算、项目预算上下贯通，月度付款计划与项目预算合同和年度预算资金计划联动，通过付款计划对每笔付款进行控制。

目前公司通过这种操作模式，有效管控了每月合同付款计划，使月度回款资金在综合平衡后，确保在满足税款、还本付息、工资等刚性开支后，优先用于安排重大专项合同付款计划，确保工程工期，保障公司良性运转。

（四）预算调整

公司预算调整一般按照日常调整、年中调整两种情况进行。日常调整是按照年初下达的预算计划，根据各部门业绩达成情况，按月对存在偏差的预算项目进行调整。年中调整是公司根据市场情况变化和经营状况判断后，结合公司上半年预算执行情况做的较大调整。在日常执行过程中，公司当月费用预算结余，允许通过费控系统结转到下月进行使用；当月费用实际超支，则要扣减次月费用预算。

为保证预算严谨性，严格做到预算内费用不超支，预算外费用不开支。当出现重大预算外调整事项，必须启动严格的审批流程，从集团层面严格控制。上报预算管理委员会讨论审核，报请董事长审批后下发执行。

（五）预算分析

公司通过比较同期预算数及实际数来完成对比分析。根据事先选定的指标，确定各项实际费用与预算的变化及差异情况。将相应数据指标对比分析的结果作为公司预算考核的依据。

预算分析主要包括：资金平衡状况分析、项目利润情况分析、年度预算执行对比分析。其中，资金平衡测算按月将经营计划与执行的合同对照，把重要节点对资金影响做到有序联动，确保项目整体资金平衡。通过分析判定企业在预算执行中的变化，利用业务事项信息变动指导财务资金流转，推动资金计划随业务变动快速调整到位。

（六）预算考核

公司月度预算考核，根据年度分解的当月收入及利润、回款预算，与实际完成情况对照分析，判断该月实际绩效指标完成情况，确立该月管销费用中管销人员职工薪酬，激发员工工作主动性，提升人均劳效。根据上报的次月预算指标，对照年度预算完成情况，分析存在缺口或超预期情况，调整整体工作计划和节奏，推动公司利润目标达成。

公司年度预算考核，根据战略规划分解当年预算目标，对照当年收入、利润、现金流实现情况，确定年度考核结果。年度考核结果上报集团预算管理委员会审核后，反馈给集团绩效管理委员会，综合人力部门出具的其他绩效考核项，对地产板块年度完成结果做整体考核并评价，用于对地产板块经营管理层年度考核。

四、房地产项目管控存在不足及改进思路

基于全面预算的项目管控在公司的实践，还存在不足。比如：项目总体规划前期没有完全确定，使得后期推进中调整较多，造成预算在各年度分解不到位，经营计划不能与预算很好衔接；由于公司内外部环境差异，行业标杆选取和参照性比较差；项目资金回笼受推盘进度等影响，实际执行与预算分解还存在不小差异。一方面，公司通过深化项目目标成本管理，对标行业标杆，树立全员成本意识，加强成本费用控制，确保企业经济效益达成。另一方面，通过收支两条线管控，确保项目资金尽早回笼、各项费用合理开支，从而实现资金运用统筹管理，公司可以做到不同项目的合理调配，降低财务风险，实现稳健的现金流管理，提高公司整体运营效率。