浅谈如何加强项目成本控制与管理

任艳霞

引言

目前，项目成本控制已成为施工企业经营管理改革和完善的主要标志，贯穿于整个的工程项目管理中，工程项目成本控制对于加强施工企业市场的竞争力和完善投资体制具有重大意义。成本管理是对工程施工过程中产品成本形成的管理和生产费用的发生。成本管理包括：成本的预测、计划、分析、核算、控制、成本考核等环节。本文对工程项目责任成本、成本控制、成本管理中存在的问题及改进措施方面进行了论述。

1　责任成本的相关定义及管理

1.1　工程成本

《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）中介绍，工程成本是承包人为实施合同工程并达到质量标准，在确保安全施工的前提下，必须消耗或使用的人工、材料、工程设备、施工机械台班及管理等方面的费用和按规定缴纳的规费和税金等方面发生的费用。

1.2　工程项目责任成本

责任成本是指以具体项目部及架子队、作业班组为核算对象，以其承担的工程内容划分核算单元归集的成本，企业将中标后工程项目按可控成本范围编制并下达给项目部由其负责控制的项目制造成本，项目部再对其进行进一步分解下达给各架子队，以各架子队为成本考核对象，这是项目责任成本在实际操作中的重要体现。

1.3　责任成本管理

责任成本管理分为三个方面：①事前阶段，理性投标、慎选项目、精算报价、测算收益。②事中阶段，即项目责任成本过程控制，包括开工前阶段控制和施工阶段控制两个方面。③事后阶段，即工程项目竣工控制。目前公司在建的项目基本上都是按这种模式在运营。

2　成本管理控制存在的问题

2.1　人工费及机使费控制力度不足

人工费及机使费大约占工程成本的10～30%，随着市场经济的不断发展，人工工资单价越来越高，尤其在施工旺季，人工费达到150元每天，甚至是180、200元每天，高额的人工费已经成为工程成本的主要影响因素。尤其是一些零星工程的用工越来越多。随着机械化程度的提高，工程项目的机械化、工厂化施工已经成为建筑业的主流，这就使得机使费占工程成本的比例也不断在加大。但是施工单位在这方面的控制没有一个特别有效地措施，致使人工费和机使费成为项目亏损因素之一。

2.2　材料成本控制漏洞较大

工程项目成本的重要组成部分之一是材料成本，材料成本的控制是保证项目成本控制的主要环节。而项目成本控制目标的考核机制的不完善、不合理、材料市场价格的多变性、材料的消耗与预算脱离等因素都是造成材料消耗的严重浪费、节余材料无法回收的主要原因，材料采供成本不能有效控制，进而也影响到项目整体成本的有效控制。铁路工程项目施工周期往往比较长，材料涨幅也比较大，材料成本控制的措施不良，进而造成项目成本的增加，形成项目亏损。

3　成本控制的改进措施

3.1　做好项目成本事前预测工作，拟定切实的成本控制目标

（1）施行项目成本预测，能为施工企业的编制项目成本计划和经营策略提供依据。通过成本预测，确保在满足业主和企业自身要求的前提下，筛选出最佳方案，且能运用在施工项目成本形成过程中，专攻薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。例如，项目责任成本是在工程项目施工之前，根据公司的限价（劳动定额）、材料的信息价和市场调查价，以及施工组织方案编制的责任预算，通过成本预测来控制施工过程中发生的成本，分析，比较，查找各种偏差原因，再进行调整、纠偏。

（2）确定了预测项目成本后，制定可行的成本计划和管理目标项目。日前施工企业大多执行工程量清单计价模式、提前确定承包价格，使得施工企业成本管理将核心确定在工程量清单中的工程数量计价中，再掌控成本支出。关于工程量清单计价格式带来的风险，应该发挥战略成本管理优势、增进成本目标控制，让风险降低至零点，以获取收益最大化。例如，新建呼和浩特至准格尔铁路工程HZSG-2标段、HZSG-6标段就是使用工程量清单计价模式，工程量是固定的，只有各分项工程的成本单价低于中标的清单单价项目才有可能盈利，否则亏损。

（3）成本目标要制定细化、分解到每个分项工程，依照成本核算的内容细分成本控制目标，根据施工计划把成本目标细化到基层施工方案中，项目部要按月展开责任成本分析，并当作经济活动分析的首要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析要及时确认收入，正确归集成本，切实反映项目成本状况。

3.2　实行项目承包责任制

对于中标项目，施工企业为确保工程各项指标顺利完成，由公司给项目部下达指标，项目部将各项指标逐层分解，横向到边，纵向到底，按照目标管理、量化考核的办法，以分定值、以值定奖，严格地进行指标考核。凭着这样严格的考核、严密的体系，定能组织协调好施工现场，保证工程项目的经营成果。公司所有在建工程基本上都是这种模式，由公司与项目签订经营责任状。项目部如果完成了经营目标就进行奖励，没有完成就追究责任，做到奖罚并行。

3.3　加强施工过程成本管理的动态控制

（1）加强对工程量和材料量价的控制

材料价格的控制在成本控制中占据重要位置。材料费在工程中占预算费用的70%，占直接费的80%左右，占有很大的比重。因此，在施工阶段必须严格执行合同中的材料用量，据实制定材料价格，以进一步控制成本。根据工程项目精细化管理要求，实施“物资集中采购、设备集中租赁”，来加强材料、设备采购管理。必须先确定材料、设备采购计划，再详细分析、计算各种材料的用量，确保材料的品种、规格、质保等级。目前主要材料采购由局物贸及公司物贸两级公司负责，全面控制材料质量与价格，对于采购量大的材料，采用招标制，采用货比三家的方法，选择出“精品”。在内部承包中，审定材料的消耗量，严格执行领退制度，各专业间要互相配合，做好材料的调剂工作，减少材料库存量，避免二次倒运。实现量价分离的有偿供应制，运用材料合理节约分成包干法，规避浪费与超耗。

（2）加强人工费控制

人工成本的控制应从改善人力资源结构、采用新技术、新工艺，制定科学的施工计划、合理组织、减少人为窝工浪费等方面着手。针对具体项目来说，就是根据施工组织方案、工程进度需要合理安排人员，优化施工组织方案，减少零星工程的用工，由其是既有线施工，线路封锁作业时由于是要点施工，人员投入量多，尽量要做到合理安排，避免窝工。

（3）合理控制机械费

机械费控制指标主要依据工程量清单报价数量及参考定额，来计算各种机械的使用台班数。机械使用费在工程中约占预算费用的5～8%，施工中尽量利用现有和就近的机械设备，做好内部调度，来提高机械利用率。而减少设备维修养护人员的数量和零星配件的费用，也不失为一项措施。施工机械的工作效率与施工机械的完好率将直接关联到机械费的高低。在施工中要做好记录，分析原因，定制相应方案，以降低各项费用。

（4）加强索赔控制

变更、索赔的管理和控制工作是施工企业管理的一个重要部分，也是控制成本的重要环节。通过现场管理人员优化的施工方案，实用可行的工程变更，及时与业主进行沟通，并获得业主的认可和资料签认手续，以达到工程变更的目的。变更发生的费用属清单外费用，预算人员要及时编制工程签证后的变更价款。因设计变更而导致的工程量清单项目，综合单价将由承包人提出，经发包人确认，确认单作为结算的依据；因为工程量清单中的工程数量错误或者设计变更引起的工程量增减，在合同约定幅度之内的，要执行原综合单价；属合同约定幅度以外的，增加（减少）的工程量综合单价，需承包人提议，发包人认可后，再作结算依据。项目在施工中应不放过任何一项可以索赔的单项工程，整理好原始资料，为索赔创造条件。

4　结束语

成本控制的有效实施需要项目全过程管理和全员的共同努力，因此利用勉励机制对各部门和责任主体实行责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部制定总的成本目标，项目部要将目标分层落实到相应的部门与架子队，明确奖罚措施和责任人，根据工程的进度按工程节点和时间进行考核，使成本管理取得实效，真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，提高企业在市场上的竞争力。

[1]施工项目成本管理.化学工业出版社.

[2]建筑工程施工成本管理体系.中国建筑工业出版社.

[3]《中铁六局集团有限公司工程项目管理手册》.中铁六局集团有限公司.