浅议监理企业的人才战略

徐先耀（江苏建科工程咨询有限公司， 江苏 南京 210019）

1 目前监理行业的人才现状

1.1 年龄结构发生新的变化

从 1988 年试点至今，我国监理制度已经创新发展 30年。初期从其他单位转岗入行的老同志大部分已经退休，监理行业内部人才年龄结构日趋合理，真正意义上的老、中、青梯队已经形成。

1.2 人才队伍基本稳定

上世纪 90 年代参加监理队伍的年轻人现已 50 岁左右，大多成了企业的骨干和中坚力量，有的还走上高层管理岗位。经过多年以职称、岗位证书为导向的人才管理模式，持证上岗人员紧缺的状况大大缓解，一般监理企业持证上岗率都比较高。但存在的问题仍不容忽视。

(1) 目前仍有某些专业人才不足的现象。比如一个中等以上规模的房建项目，缺少真正意义上的电气、智能化、暖通空调专业监理工程师。有的监理企业，往往把电气、智能化、机电一体化、暖通空调、给排水等统称为安装专业，派一名上述某一专业的人(甚至只是一名监理员)，负责几乎所有安装监理工作，其为业主和为专业工程质量把关的服务质量可想而知。

应该说，目前我国高校每年的毕业生数量是空前的，专业设置也更贴近社会需求，不乏有更多的年轻人可以充实进来。要克服那种只从眼前利益和企业成本出发，过分考虑人才利用率的思想。有的监理企业管理者，认为施工前期安装类专业人员进场是一种浪费。殊不知，安装类专业尽早介入，能及时了解各类设备的安装位置，对今后使用功能的影响，可以有良好的建议和把控，对提高监理工作效果、为业主提供满意服务是有利的。

(2) 人才稳定性仍需提高。监理人才流动在部分监理企业仍较频繁，即使是上规模的知名企业，每年进出人员都在15%左右。尤其是在本企业工作多年的骨干，积累了丰富的管理经验，他们的离开很可惜。相反工作平庸的人(包括不具备相应学历、职称、上岗资格的人)，却无处可去。在一定程度上稀释了监理队伍的含金量，不利于企业人力资源整体素质的提高。

为了加强企业管理水平，提高企业核心竞争力，除了加大对市场调查和跟踪，多争取社会资源外。企业的管理者和决策者，需要制订人才发展战略。从年龄结构、专业配套、学历、职称、岗位资格等多方面制订中远期规划，防止人才管理上的被动与盲目。

2 抓住人才管理的重要环节是人才战略的基本点

2.1 研究改革人才管理的新思路

企业管理层和人力资源部门，要研究改革人才管理的新思路，围绕企业生存与发展要素开展工作。人才综合要素包括：较深的专业理论知识、必备的管理上岗资格(学历、职称、岗位资格)、丰富的实际工作经验，较强的组织协调(沟通)能力、良好的职业道德和健康的身体等。

2.2 抓好引进、管理(机制)、培养、使用等环节

要建立与社会需求适应、与企业发展规划同步的人才发展战略，必须抓好以下几个环节。

(1) 引进。监理企业引进人才的主要渠道是：网上招聘、人才市场招聘、到相关院校招聘、员工相互介绍等，一定要把好人才引进关。除特殊高级人才外，招聘人员一般应有试用期，以3～6个月为宜。如在此期间无法胜任则不用或辞退。如能胜任所聘工作，则按人力资源管理制度和国家相关政策办理正式聘用手续。

(2) 管理。人才管理包括使用、考评、提升等。应根据实际工作能力提升其岗位，包括薪酬待遇。有的监理企业，招聘时的承诺不兑现，导致员工离心力大增。如此做法，不仅流失人才，而且增加了企业管理成本。要建立科学、合理、实事求是的人才评价体系，从不同角度全面分析和评价人才。不要碰到业主投诉，就责怪当事人；有个别现场业主代表因为自身素质不高，致使当事人难以正常履行监理职责时，要从监理法定职责和企业责任风险的高度去客观分析业主投诉；在责任心很强的监理人员受到委屈回企业申诉时，管理者要认真听取汇报，使其有回娘家的感觉。

(3) 培训。可以采取灵活多变的培训机制，包括企业内部、行业主管部门和协会培训等，不要过分担心培训影响工作或增加企业成本。有的品牌企业，每年数次组织监理人员网上考试，考试成绩纳入绩效考核，效果很好。人员培训不应仅限于专业知识、技术规范标准等方面，还应当重视管理方面的内容，包括工作方法、工作作风、组织协调能力、敬业精神、职业道德等方面的内容。要做好一个项目的监理工作，仅有较强的专业知识是远远不够的。

(4) 使用。首先是科学合理配置项目监理机构，要考虑专业配套齐全、年龄结构合理(老、中、青搭配)、岗位能力、人员数量能满足不同施工阶段监理工作需要。其次，项目监理部总监的人选十分重要。大型项目的总监应当具备国家注册资格，同时具有高级技术职称。就专业而言，土木工程类项目，宜优先选择土建类专业的监理工程师担任总监；大型项目在设置总监、总代岗位时，需考虑到土建与安装专业的互相搭配，以提高整体服务质量。最后，对成长较快的监理人员要大胆使用，不搞论资排辈，只要综合素质具备，应及时进行提升，在实践中锻炼培养。

3 在企业内部形成人才成长机制

(1) 建立科学的考评制度，要使能力、业绩与待遇、奖励挂钩。

(2) 营造人才引得进、用得上、留得住的良好氛围，在职称评审、职位提升、薪酬待遇方面要制订完善的制度；在待遇上要适当向一专多能、复合型、工作业绩连续评优的人员倾斜，要形成能者上、庸者下的用人机制。

(3) 防止考核流于形式，走过场。有的企业对监理人员考核量化不规范，在检查考评时打人情分，甚至出现营私舞弊的现象，挫伤了监理人员的积极性。

(4) 在企业内部，设立上传下达的通畅机制。企业领导层定期或不定期与监理人员交流，随时了解基层实情；除定期召开总监大会外，还要有各种专题会、座谈会；领导抽时间到项目走访、与有关当事人进行双向沟通等，这样有助于增强信任感和凝聚力，制订政策时可少走弯路。

(5) 创建“传帮带”的良好企业文化。监理企业内部，在现场监理部员工之间，应建立一种新型的“传、帮、带”关系。有的监理企业，曾经试图搞过“师徒关系”，实践证明效果不佳。传统习惯的师徒关系是指工厂或建筑工地的工人群体之间。工厂式的固定师徒关系在流动性大的监理项目是不现实的，不可能有稳定的师徒关系；而且“师徒关系”的提法也不妥：监理是工程技术管理岗位，大多数监理人员具有大学专科以上学历，从业人员之间还是以“师生关系”相称比较贴切。

(6) 要建立科技型、学习型企业，使更多的人才脱颖而出。但要防止重论文发表、重课题研究，轻工作实践；重岗位证书，轻工作实效的现象发生。少数中青年监理人员，热衷于抄袭、花钱请人代写论文，甚至评职称时，把自己没有干过的获奖项目变换成自己的业绩。要对评定职称弄虚作假的行为予以处罚，一经查出，取消其职称评定资格或已经获得的职称。

4 为监理人才的发展创造良好的外部社会环境

监理行业如何摆脱困境，使监理人才队伍稳定、壮大，不仅是监理企业的事，更需要全社会的共同参与。建立和谐的社会环境，有利于监理人才队伍稳定，才能不断壮大高端人才队伍。

4.1 从法律法规上进一步明确监理职责

(1) 关于监理定位问题，其实很清楚：监理就是在建设工程施工阶段，监理企业受业主委托，组织监理机构在施工现场代表业主对施工过程进行的监督管理。监理的主要任务就是围绕工程三大目标(质量、进度、造价)，进行“三控两管一协调”，后又陆续增加了对安全文明施工和工地扬尘污染防治管理工作的监督管理。这体现了中国特色的监理制度。

(2) 监理企业凭借多年积累的管理经验、社会信誉和监理业绩，发挥资源优势，有条件的监理企业可以扩大业务范围，向项目管理、代建业务拓展，但要全面推行项目管理制度，还有很长的路要走。要从实际出发，防止一哄而上。实际上业内人士了解到，各省、市、区(县)近年来都建立了当地政府直接领导下的国投公司、城市发展公司，一般政府投资项目有人管理，很难摊派到监理企业。笔者建议，作为成熟的监理企业，还是安下心来，充分发挥监理特长，做好稳定发展监理企业的规划并付诸实施。

(3) 10 多年前监理同仁就指出：“监理不是一个框，不能什么都往里面装”。现在这个框里却越装越多，使得监理不堪重负。某地区甚至明文规定，工地上治理扬尘污染的主要责任人是总监；有的监理企业规定，“业主不满意的监理人员就辞退”。有的施工现场无论出现什么问题都向监理问责，甚至一个项目上的监理人员地位在参建单位(建设、勘察、设计、施工、监理)中最低，责任却最大，使得部分中青年监理人员望而却步，这也是有些学工程的大学生不愿选择监理作为终身职业的原因之一。

4.2 建立规范化的管理市场

(1) 建议有关主管部门出面，行业协会牵头，对辖区内的监理企业进行一次摸底、整顿。对部分小型企业和管理不善、业务量不断减少的企业，应当关、停、并、转，或者重新组合，实现监理行业的优胜劣汰；对新申办的监理企业，要严格把关，从总量上控制，防止企业数量过多、过烂，使监理市场恶性竞争加剧；既要防止门槛过高，也要防止门槛过低。要采取措施遏制挂靠、转包现象发生；在企业内部加强项目成本核算，但不得搞个人承包。笔者在长期的工作实践中了解到，凡个人承包的项目，往往现场监理不到位，甚至混乱，承包人(总监)随意拉来几个人，数量少，专业不配套，人力成本低，有的甚至把建筑工人(钢筋工、木瓦工)拉到工地上充当监理工程师，糊弄业主和主管部门，对工程极端不负责任，使监理的社会形象受损。

(2) 虽然监理人员待遇目前稳中有升，但取消了国家指导价，市场竞争有时也有失规范，有的企业搞恶性竞争，部分业主片面压价，迫使监理单位以低于原指导价的 1/2、甚至 1/3 中标，无形中加大了现场监理人员的压力，责任与待遇倒挂。

4.3 建议主管部门从政策上予以扶持

(1) 监理制度在我国已经推行30年，可以说成绩斐然。尽管众说纷纭，但监理事业已经得到社会广泛认可。我国已经形成了一系列科学、完整的法律法规和技术标准规范体系，加上国际惯例和人们的常识，工程承包商是项目产品的制造者，理所当然从开工到竣工交付前，所有建筑产品生产过程中的质量、安全主要责任者肯定是承包商无疑。那种把施工现场五方主体的管理责任说成监理是最重要的提法显然不妥，法律依据不足，有本末倒置之意。如果只加强对监理的管理，不首先加强对优势方(业主)和主要责任方(承包商)的管理，其结果会适得其反。各地主管部门要有良好的心态，把施工现场监理当作管控工程建设目标的好帮手，尊重他们，信任他们，依靠他们，树立他们的威信，充分发挥他们的积极性和创造性，使监理人员有荣誉感、自豪感和成就感，从而激发监理人才的责任心和爱岗敬业精神，则工程建设面貌必将会大为改观。

(2) 建议工程建设领域应当建立健全奖罚机制，对监理也应当有奖有罚。有时出了重大质量、安全事故，首先受到问责的往往是监理，甚至比施工方、业主方的处罚还重，却很少有表彰监理的报道，使得监理人员心灰意冷，缺少尊严。建议对坚持原则和压力，避免了重大质量、安全事故的监理人员，由所在监理企业填表申报，经有关主管部门、监理协会审批，对相关监理人员或集体予以表彰，同时在媒体上宣传报道，以弘扬正气。此举措所在省市每年应不少于一次。

一个完善、和谐的社会环境，是监理企业人才战略的可靠支柱，是有利于监理事业人才成长的根基。我们坚信，只要社会各界坚持不懈地努力，我国的监理事业必将在深化改革中不断创新，不断前进。