浙医二院医疗集团：非典型样本

一家省级医院与一家县级医院频频擦出火花，结出成果，蹚出一条非典型医改大道。

跨省县紧密型医联体，当看浙医二院医疗集团。

2015年10月，浙江大学医学院附属第二医院（以下简称“浙医二院”）下沉优质资源，着力帮扶长兴县人民医院发展，11月，长兴县人民医院挂牌“浙医二院长兴分院”；2017年8月，“浙医二院长兴分院”改挂“浙医二院长兴院区”；2018年1月，原浙江省卫生计生委批准成立“浙医二院医疗集团”，长兴院区纳入其中接受统一管理，人财物全面贯通。

起于一场帮扶，最终走向深度融合。两年多时间，一家省内顶级大学附属医院与一家“资质平平”的县级医院频频擦出火花，结出成果，蹚出一条非典型医改大道。

今天，浙医二院医疗集团已成全国改革明星，一个县域的医疗水平也实现脱胎换骨，这是一条不平凡之路。一个是省级财政，一个是县级财政；一个是省编，一个是县编；一个是省级国有资产，一个是县级国有资产，这样的鸿沟几乎不可逾越，但浙医二院医疗集团却在把看似不可能变成了可能。

因此，浙医二院医疗集团注定是一个非典型样本，但非典型案例往往更具有典型意义。

在长兴县人民医院，互联网＋医疗直通浙医二院。

从帮扶到紧密

长兴县人民医院创建于1940年，是长兴县域范围内唯一的三级乙等综合性医院。因为交通优势明显，高铁、高速四通八达，“小病跑湖州，大病去沪杭”，曾是长兴医疗行业遭遇的“尴尬”。2015年之前，长兴患者仅在外住院的比例就近四成。

2015年，长兴县政府向浙医二院寻求帮助，希望可以提供业务上的支援，并提出能否派遣一个人当院长。当年9月，浙医二院院长助理徐翔第一次前往长兴县人民医院调研，10月，双方正式签订协议，那年十一，徐翔以长兴县人民医院执行院长和法定代表人的身份接手医院管理。彼时，徐翔并未想到两年后的事，他想的只是怎样尽快让浙医二院专家下沉。

“我们需要专家长期在医院工作，希望每个星期来一天，这样患者能够在固定时间找到固定专家。”徐翔的思路得到浙医二院院长王建安的支持，浙医二院每周派遣30～40位专家到长兴县人民医院工作，力度相当之大。专家到位之后，效应马上显现，2016年长兴县人民医院发展迅速，当年手术量较上年增长40%，长兴县域内患者外出住院比例首次出现负增长，较2015年下降9.49%，患者回流9400人次，按照住院均次费用县域内外差额6500元计算，为地方医保节省开支3800万元。

徐翔并不满足于现状，他希望双方找到更为紧密的合作方式。

2017年8月，长兴县政府与浙医二院签署《关于合作建设浙医二院长兴医联体的框架协议》，长兴县人民医院改挂“浙医二院长兴院区”。从“分院”到“院区”，虽仅一字之差，却内涵迥异。成为“院区”后，长兴县人民医院成为浙医二院医疗集团的一部分。浙医二院对长兴院区在两个不变（行政隶属不变、政府投入不变）的前提下，共同构建以远程医疗为核心的紧密型医联体，逐步推进六个一体化（资源调配一体化、医疗数据一体化、人员培训一体化、医疗资质一体化、后勤支持一体化、物资采购一体化），结成利益共同体、发展共同体、命运共同体。

根据协议，双方将通过协商，不断完善医联体的组织架构、管理制度和考核体系，并适时建立医联体理事会，探索在长兴县人民医院实行理事会领导下的院长负责制。

2017年11月，浙医二院长兴医联体最高议事机构——理事会选举产生，理事会成员由13名理事组成，其中长兴县政府委派7名理事（包括分管副县长1人，县人社局、县发改委、县编办和县财政局各1人，县卫计局2人），浙医二院委派6名理事（包括原浙江省卫生计生委医政处处长、浙江大学医学院医院管理办公室主任、浙医二院院长、浙医二院分管院领导、浙医二院总会计师和长兴院区执行院长各1人）。

“我们特别注重理事会人员组成的内涵，邀请省卫生计生委医政负责人进来的原因是，我们在医联体中遇到困难，卫生计生委可以第一时间知道，这样他们可以借助自身影响力帮我们解决困难。这个是非常成功的。”徐翔说。

理事会成立后很快召开了第一次会议，明确长兴院区实行理事会领导下的高度自治的院长负责制，同时明确了医院领导干部的任命方法——党委这条线归地方管，行政这条线由浙医二院管。医院人员招聘、培训、资质认定也统一由浙医二院管理，或按照浙医二院的标准来管理。

徐翔长兴县人民医院执行院长

医院实行预算控制下的高度自治，可以让徐翔放开手脚去干。他对医院进行了大刀阔斧的改革，院长年薪制、中层年薪制、绩效考核制、全员聘任制、编制备案制、职业年金制、工资总额制、首席医生制、财务监督制等一系列改革举措让医院发展蒸蒸日上。

2017年，医院门急诊人次95.59万，同比增长9.89%；出院人次43746，同比增长13.95%；医疗业务收入6.25亿元，同比增长15.43%；药占比（不含中草药）31.77%，同比下降7.97%。

省县人财物贯通

医院发展翻天覆地，但是长兴县委、县政府觉得还不够，有没有可能将这家医院完全交给浙医二院？这个想法得到原浙江省卫生计生委的支持，卫生部门认为这是国家推出的最高等级的医联体，于是主动设计方案，于2018年1月专门发文，批准成立浙医二院医疗集团。3月，长兴县人民医院增挂“浙医二院医疗集团”牌匾，对外统一使用一张发票，实现总院和院区财务贯通。

人财物的贯通是紧密型医联体的核心，由于具有不同的行政隶属关系，人财物尤其是“财”的打通异常困难。

“省卫生计生委领导主动帮我们跟财政沟通，来来回回沟通了两个多月，直到3月份，省财政批复使用一张发票，这是医疗集团发展最关键的一步，钱的问题解决了，后面的问题就都解决了。”徐翔说，财务打通意味着突破行政管理层级壁垒，使长兴县人民医院的收入直接归口到省财政进行管理。

自3月23日开始，在长兴县人民医院就诊的患者，拿到的是盖有浙医二院医疗专用章的省级医院发票。红色印章的变化，意味着横亘在省县级医院之间的“三重门”——财务、人才、物资要素实现一体化运作，长兴县人民医院成为浙医二院的一部分，这是浙江省乃至全国医联体建设中一次果敢尝试。

“一张发票最重要的概念就是一家人了，或一个锅里吃饭了。”徐翔介绍，启用一张发票后，高层次人才的互通及高端医疗设备的统一投入将更加便捷。目前，浙医二院已计划对长兴院区投资不少于两亿元用于购买医疗设备。不久后，直线加速器、高端磁共振、高端CT等大型医疗尖端设备将陆续到位，真正实现人才、技术、设备三下沉。

目前，医疗集团内药品耗材采购尚未打通，原因是省级医院有省级药品招标，有省级的价格，县有县的招标，价格不一样，如若统一，会出现长兴县人民医院与县中医院价格不一致的情况，给民众看病造成困扰。

此外，两家医院医保也未统一运行，原因显而易见，省级医院医保的报销跟县级医院报销存在较大差别，如果和省级医保统一，县域内患者看病报销比例就会降低，理想的方式是县域内患者在享受省级医院专家资源的同时，享受县级医保政策。

可以看到，一体化后，医疗集团并未一味追求统一，而是根据实际，作出对医院和患者最有利的选择。

从政府角度讲，希望长兴县人民医院和浙医二院融为一体，不会因为政府换届或院长变动而发生变化。目前看，这种现象不会发生，因为长兴县人民医院已成为浙医二院的一部分。从医院管理着角度讲，则希望医院能够尽可能独立运行。

大量外院专家进来，有可能出现很多问题，比如帮派现象、外来专家水土不服现象，这会为医院发展带来负面效应。徐翔直言，浙医二院医疗集团在创建过程中，对总院资源的应用是比较微妙的。“不影响总院任何工作，但对我们自己产生的效应最大。这就能保证自己原来这些医务人员的积极性，给他们保持一个事业发展的平台。”

借助浙医二院的力量，长兴县人民医院本土能力大幅增强，业务增长最重要的还是靠自己。现在每周有40个专家在长兴工作，一年可以接诊2万多名患者，占医院接诊量的2%，对医院业务收入的影响很小。“最终体现的是我们自己团队能力的提升，这决定了这家医院的内部变化，这是不一样的。”徐翔说。

厚积而薄发

数据可以反映长兴县人民医院的变化。

2016年医院手术量同比增长40%，2017年同比增长39%，2018年前11个月，同比增长23.4%。2016年全院三、四类手术同比分别增长35.02%和46.81%；2017年继续保持10.98%和39.50%的增长率；2018年前11月三、四类手术分别达到3517例和2717例，分别增长18.8%和72.3%。

“最重要的是结构变化，原来不在这里手术的患者都回来了，刚开始请浙医二院的专家手术，现在都是我自己的医生处理。”徐翔介绍，比如，消化内科和麻醉科联合开展的无痛胃肠镜检查技术驾轻就熟，目前月均检查超千例，在湖州地区遥遥领先。2018年，医院“介入技术年”活动全面启动，半年完成介入检查496例、介入治疗140例。

栽下梧桐树，引得凤凰来。2016年以来，长兴县人民医院每年引进人才数量保持在80人以上，比之前增长一倍多。以前国内优秀医学院的学生都不愿意来，现在不一样了，2018年医院录用了9个硕士、2个博士，又从其他三甲医院挖来著名专家。这是人才打通带来的效应。

值得一提的是，现在两家医院编制尚未统一，医院还是用县编招聘人才，这就更显难得，足见医院吸引力。

在徐翔看来，医联体建设要特别关注基层医院中层干部和员工的发展，他们在医联体建设中能获得什么？整个规划中为员工设计了什么？他们的职业生涯是否得到提升？

目前，他被一个问题困扰。“我们特别想解决专家互认问题，长兴院区的主任能不能到省级医院出专家门诊？县级医院很多项目和技术不能开展，比如移植，我们的专家能不能去省级医院做？这要考虑省级医院的管理、卫生政策等。”

当前，徐翔的重点工作是大力发展学科，尽可能缩小与省城医院之间的差距，差距缩小之后，人员才能真正流动起来。“所以，我们后面的目标就是重点学科的打造，包括学科带头人的引进、本土人才的培养。这可能是医疗集团抛给我的最大难题，也是我们今后要做的主要工作。”