建筑工程项目管理组织结构的设计

丁宇明

（江苏环保产业技术研究院股份公司 江苏南京 210036）

前言

企业的组织结构具有多样性的特点，并对企业的发展起到推动性的作用。建筑工程中的项目管理逐渐成为建筑企业发展的主要内容之一，为了让建筑企业在激烈的市场中占有一席之位，建筑企业要对建筑工程项目管理组织结构的设计予以重视。

1 建筑工程项目管理组织结构的设计原则

1.1 目的性的设计原则

在建筑项目工程的管理中，组织结构也是一种管理手段，它的目的是实现项目的最终目标。在进行组织结构的设计进行时应该以项目的最终目的为中心，也要将其作为出发点，所以建筑的目的具有很强的目的性。进行组织结构的设计时，还要按照工程项目管理的具体要求进行设计的划分。从而保证设计具有较强的责任性。为了提高企业的项目成本、提高企业的经济效益，还要对组织结构的细化问题进行设计，从而促进企业的发展。

1.2 幅度性的设计原则

对组织结构进行设计的过程中，组织结构的设计具有幅度性的原则。所以设计时要对幅度进行适当的设计。要对组织结构进行合理的划分，从而促进组织建设高效率的完成工作。当管理的幅度加大时，信息的管理量也会随之变多。在大数据的时代背景下，社会已经逐渐的进入到信息化的时代，所以在建筑工程的项目管理中也有大量的信息，为了保证工程的管理质量，要对管理的幅度进行设计，从而保证组织内部各层工作人员之间的良好沟通。还要对组织结构进行科学的划分，从而实现各级领导职权的有效集中，对组织结构进行有效的管理[1]。

1.3 系统性的设计原则

从项目工程的管理角度来说，建筑工程主要是由进度管理、质量管理和机械设备管理几个部分组成。每个部分都是一个单独的个体，相互不会产生交集，但是都会和设计的部门和供应商产生联系。从而形成一个完整的组织结构系统。在对组织结构进行设计的过程中也要遵照系统性的原则，将工程中的各个部门都考虑到设计中去，将管理和技术的工作为依据，开展组织结构内部的层次划分。

2 传统项目管理组织结构设计的特征

传统的项目管理组织结构主要由项目式管理、矩阵式管理、职能式管理三个部分组成。三种管理形式各有优点和不足。项目式管理的优点是可以对资源进行控制，能够对客户负责。但是缺点是缺乏资源的调配能力，缺乏知识信息的沟通能力。所以项目式的管理在较大规模的建筑中具有优势，特别是在技术复杂的项目中具有明显的优势。智能式管理的优点是智能活动优异，没有重复的工作，但是在工作的过程中反应比较慢也缺乏对客户的认识。职能式的组织结构适用范围比较小，主要以技术项目为主。矩阵式的组织结构可以合理的对资源进行利用，对项目进行良好的沟通，但是项目中会出现多重领导的局面，项目进行之前缺乏协调，权利也会出现不平衡的现象。矩阵式的组织结构适用于规模较大的项目管理，可以合理的对资源进行利用[2]。

3 项目管理对组织结构的要求

随着我国经济的发展，建筑行业也得到了快速的发展。很多的建筑企业都从小企业逐渐变为大企业。在企业成长的过程中，企业的项目管理也面临着新的挑战。在项目管理的过程中很多的部门都不能做好调节工作，所以对建筑工程中项目管理的组织结构也带来了影响。所以项目管理时也对组织结构提出了下面这些要求：

3.1 处理好项目间的平衡问题

在项目管理的过程中应该处理好项目之间的平衡问题。不仅要处理好项目之间内部的问题，还要处理好项目与项目之间的平衡问题。每个项目的工作难易程度都不一样，所以项目之间的收益也不相同。要想减少项目之间的冲突就要处理好项目之间的平衡问题。从而保证项目能够顺利的完成，实现企业利益的最大化。

3.2 处理好项目部门与智能部门之间的关系

在很多的项目管理中项目部门和职能部门都是单独存在的个体，也会出现管理不统一的现象。所以有时这两个部门会发生矛盾。所以应该加强项目部门和职能部门之间的联系，将两个部门之间形成一致的发展目标，在多种项目的经营下，让项目部门与职能部门之间的联系更加的深化[3]。

3.3 多重领导问题的处理

在多种项目进行管理的过程中最主要的问题就是多重领导的问题。如果领导之间的意见不统一，就不能顺利的开展工作，所以在项目管理的过程中应该处理好多重领导的问题，对组织结构进行设计。

3.4 优化多种项目监督设计

在建筑工程进行时通常会有多种项目同时进行的现象。由于企业自身的原因或者外部因素的影响，经常会对项目的开展产生一些问题。所以在项目开展的过程中相关的部门应该做好监督的工作。相关部门可以提供一定的业务支持和行政支持。从而减少工程项目进行时出现问题的状况。并对工程进行有效的监督，为工程的顺利开展提供有力的保证，促进建筑企业健康快速的发展。

4 建筑工程项目管理组织结构的设计

4.1 流程导向型的组织结构设计

4.1.1 含义

流程导向型的组织结构设计就是按照相关的业务流程对建筑工程项目管理中的组织结构进行设计。在建筑企业中工作的开展主要是由业务流程为中心展开的，所以工程项目是建筑企业的重要组成部分。建筑企业的运营机制可以按照流程进行设计在流程导向型的建筑管理组织结构中项目团队是流程中的执行者，所以流程导向组织结构与传统的结构最大的不同就是会打破传统的管理模式，团队会按照流程进行工作的安排。

4.1.2 管理组织的结构设计

流程导向型的相关设计完成后，还要根据流程导向型打造出相应的流程导向型的组织结构。新型的组织结构可以对企业的劳动分工进行优化，从而产生一种新型的项目组织形式。在很多的建筑企业当中都会多个项目同时进行，就会要求对多个项目进行管理。这些项目都会有独立的流程，是一个单独的个体。但是在工作进行的过程中，这些项目会有一定的交集，所以在对流程导向的组织结构进行设计时应该考虑这个问题，要给每个项目一定的权利，也要保证好总体的质量。项目的经理也可以改变原来的管理模式，为每个工程的展开提高帮助和指导。项目经理可以领到各部门的成员并对绩效进行管理。项目团队也可以形成授权小组，保证好项目的管理能力和决策的能力。在流程导向的领导下，职能经理主要的权利是对职能人员进行培训的工作。流程型的项目管理组织结构设计不仅要对项目负责人进行有效的配合，还要对项目的落实起到保障的作用。应该从企业的全局出发，对项目进行统一的管理，完成对项目负责人的监督和授权的工作[4]。

4.2 流程导向型组织结构在项目管理中的表现

4.2.1 缓解职能部门与项目部门之间的矛盾

在导向型的组织结构设计的过程中会给予项目经理一定的权利，这样就可以解决好职能部门与项目部门之间的矛盾。让两个部门之间进行合作。在工程进行的过程中项目经理会对组织结构的设计进行负责，并会根据职能部门实际的情况对金额进行合理分配。还会按照流程对员工的业绩进行考核，根据考核的结果发放薪资。职能部门则会做好辅助的工作，对员工进行定期的培训，为流程做出技术上的支持。提高团队的整体水平。从而保证团队多种项目的顺利展开。这样的工作方式是以流程为主的管理方式，可以有效的解决好职能部门和项目部门之间的关系。

4.2.2 解决多头领导的局面

在流程导向的项目管理过程中，项目经理要对组织结构进行设计和负责。还要为企业提供技术服务和对资金进行预算。职能经理则对员工进行培训，在这一的管理模式下，职能经理的职责已经逐渐的丧失，项目经理的责任逐渐的增加，所以就解决了多头领导的局面。

4.2.3 缓解了多种项目统筹难的局面

在建筑工程项目中实施导向型的组织结构会将项目部门作为工作的重心，并根据项目的工作进行统筹安排。这样就可以有效的解决了多种项目统筹难的问题。让每个部门之间进入到合作的模式。所以项目经理在整个的过程中起到了重要的作用。项目经理要进行监督和指导的工作，也要对企业的战略发展和自身的责任有着清楚的认知，并对工程的进度进行掌握。项目经理要对企业的整体发展策略作为出发点，对工程项目中的进行合理的分配，对每个环节中所需要的资金进行投入和分配，从而保证工程达到预期的目标，为建筑企业带来经济效益。管理部门也要多好监督的工作，避免项目经理滥用职权，从而促进企业的发展。企业还可以根据自身的需要，设置专门的管理团队，对管理人员实行核算和评价工作。还要对企业的管理模式进行调整和优化，制作出最为理想的管理模式。

4.2.4 缓解部门内部工作协调难的问题

在流程导向的管理模式中，还可以解决部门内部协调难的问题。在传统的管理模式中员工会向上级进行工作的汇报，让部门的内部出现协调难的问题，但是在流程导向的管理模式中，可以将相关的流程信息之间反馈到项目经理，从而让员工之间形成有效的配合，缓解部门之间协调难的问题。

5 结束语

综上所述，企业的组织结构对企业的发展起到推动性的作用，在建筑企业的发展过程中要想促进工程项目的管理就要对组织结构进行设计，做到缓解职能部门与项目部门之间的矛盾、解决多重领导的发展局面、缓解多项目统筹协调难的问题、缓解部门之间协调难的工作。促进建筑企业健康快速的发展。