铁路施工企业工程项目成本控制研究

康世平

（中铁隧道集团一处有限公司 重庆 401120）

1 案例介绍

某铁路施工企业为大型施工企业，已具备铁路施工总承包特级资质，曾先后被评为国家优秀施工单位。该企业在进行铁路施工过程中，为了做好工程项目施工成本的控制工作，提升企业的经济效益和竞争力，企业推行了成本责任管理制度，取得了良好的管理效果，文章重点对该铁路施工企业工程项目成本控制进行分析和探讨。

2 铁路工程项目成本管理遵循的基本原则

2.1 全面成本管理原则

在工程成本控制中进行全面性的主要措施以及目的有：①对全体成员进行成本控制；②对整个过程进行成本控制。责任成本控制的主要对象不仅包括实际的计算期内的成本预算，还应包括责任管理成本期外的所有的活动。项目成本作为一项指标，具有很强的综合性，其与每个职工的利益关系密切，而且其涉及到项目组织中诸如作业班组、架子队等众多部门[1]。所以控制项目成本如果仅有项目经理人员以及专业人员控制是不够的，项目组的所有人员都需要来关心以及策划，来制定每个部门的责任制以及经济核算。

2.2 成本最低化原则

对于施工项目进行成本管理，其根本是通过降低成本的各种措施来降低施工项目成本，以使项目成本目标尽可能最低。但在进行此项措施时，应注意成本降低措施的可行性和合理性：①要进行精确的计算，节约每一项开支，尽量发挥出可能的降低成本的方法；②要从现实出发，通过主观的努力来发掘降低成本的潜力；③要进行月度的成本分析和对比，其措施是通过对每月经济活动的分析以及考核，发现存在的主要问题，在此分析基础上提出改进措施。该措施降低了项目成本的不利因素，提高了对于成本的管理和控制。

2.3 责、权、利相结合的原则

在实施责任成本过程中，想要创造更多的收益，实现成本的有效控制，就要发挥成本控制的实际作用，根据责任与权力以及义务要相结合的要求，实现成本的控制。在该过程中，为了形成项目体系的成本责任的全部分担，要从上到下、从经理人员到具体的作业人员的责任制。班组及其责任人、各部门等组成项目经理部，既有控制成本的权利，也要承担控制成本的义务，这样才能实现对成本的有效控制。项目经理对各班组、各个部门要实行奖节罚超，同样企业领导对项目经理等在成本控制中也要定期进行业绩的考核和评比，只有权利与义务责任相结合，才能收到成本控制的预期成果。

3 施工企业工程项目成本控制

3.1 优化施工方案

施工企业降低工程成本最主要的措施是优化施工的方案，施工的主要依据就是施工项目的设计。因此在施工方案的设计中，应充分发挥人的作用，对技术人员在投标项目的技术论证有鼓励措施，发挥人的主观能动性。鼓励其依据现场情况，按照合同规定以及技术要求，对施工进展情况以及工程的效能、方法等设计出最好的施工措施，为了方便施工，要进一步使施工的方案和方法优化[2]。同时，设计出资源的节约使用措施和目标，科学规划施工的程序，制定合理的施工过程，只有这样才能达到预期的经济效益。

3.2 建立责任成本管理体制与机制

（1）明确职责、加强领导。作为成本控制的第一责任人，总经理、项目经理等各级行政主管都要承担自己的责任，对自己管辖范围之内的成本控制工作负总的责任。分管领导是抓成本控制的主抓手，职能部门要积极配合领导的成本控制任务。作为监督者的集团公司，建立责任成本管理体系，负责机制、体质等主要任务，同时制定报表管理办法、责任成本内部定额、成本考评办法等。检查并指导责任成本控制工作，并将责任成本管理的丰富经验进行交流等。作为控制层的分公司以及子公司，其主要的任务是对项目责任预算进行审批，包括：①根据项目责任成本管理结果进行奖励或惩罚；②确定上交额；③分析并评价项目责任成本管理的基本情况；④与项目签订责任合同，以及其他的一些活动。责任成本管理的执行层为项目部，其主要任务是贯彻落实责任预算，认真执行责任、权利以及义务，控制工程的数目并对其单价进行控制，定期考核并评价所属的责任中心，以及责任的奖罚等都要认真履行。

（2）制定零利润和两挂钩以及两不准的机制：①两挂钩指的是分公司以及子公司收取的上交额应与部门的预算挂钩，也就是项目合同总额扣除预算额度。用这个公式界定分公司与子公司和项目部门的关系；将责任预算执行的效果和员工的收益进行如上的挂钩。②两不准指的是分公司以及子公司在没有朝项目部进行责任预算时，不能获得项目部的钱财；同样项目部门如果没有实现责任利润，没有进行成本控制管理，就不能进行绩效工资的下发。③零利润指的是亏损为零，项目部一旦有亏损，则从职工的工资扣除，而实现的责任利润也要按公司制定的考核办法兑现给各个岗位的职工，以激发全员参与成本控制的积极性。

3.3 责任主体与责任中心划分

责任主体确定的原则是谁签合同，谁负责，同样负责任的人要承担责任。作为责任成本估算的责任中心，其建立的基本原则是可控性强，具有单独进行核算的能力，有结合现场实际情况的能力，要有权利、责任、义务的一致性原则。对于项目各个中心其主要的管理责任有：

①成本中心是控制和分析责任预算范围内的事情的部门，对工程中的各种费用以及工料机进行管控的责任中心；②技术中心指的是对变更设计效益、施工优化以及对工程数量进行控制的管理部门；③预算中心指的是对变更设计效益、责任控制和估计进行二次分解等活动进行责任管理和控制的部门；④财务中心指的是对监控分析、各种管理费用的再次分解和管理的责任部门；⑤物资中心指的是控制物料的购买价格、分析材料耗损程度的业务管理部门。

3.4 做好合同管理

加强索赔调概以及对于合同的管理，争取实现经济效益最优化，同时积极进行索赔调概和设计变更，将经营的风险降至最小：①变更索赔会议每隔一段时间就要进行，以便于对当前的索赔情况有所了解，从而进行下一阶段的工作；②通过强化与业主、设计院等的交流，获得其支持；③对合同的管理工作进一步强化，争取通过分析以及条款的运用实现条件的变更；④基础工作诸如技术搜集管理等要做好，要与现场管理人员办理好相关的签订手续。

3.5 做好概算清理

概算清理并非是追加投资，而是真实地反映铁路概算变化情况，依法合规确定项目总概算，同时确保施工单位的投入与回报能相匹配，有效控制项目成本。概算清理的主要原则包括：①严格按原铁道部《关于依法合规做好建设项目清概工作的通知》（鉴综电（2009）401号）执行；②投资检算编制原则；③变更设计编制原则；④征地、拆迁费用的清理原则；⑤政策性费用的清理原则。

4 结束语

综上所述，在铁路工程项目施工过程中，成本控制是非常重要的一项管理工作，是提高企业经济效益有效措施。施工企业在对成本进行控制时，要合理地选择施工方案，将管理责任到人，只有这样才可以将成本控制到位，促进施工企业持续化发展，提高企业的综合竞争力。

[1]孙政.施工项目成本控制及应用研究[D].西安：西安建筑科技大学，2006.

[2]李源.工程项目工期与成本控制协调机理研究[D].西安：西安科技大学，2005.