房地产成本管理的认识与分析

石 瑶

（西安经发城市发展有限公司 陕西西安 710000）

引言

我国在房地产的成本管理方面有三个时期，即：从2003年开始成本核算时期，到2006年逐渐强调成本控制时期，至2009年发展为成本策划时期，因此，通过各个时期，对成本管理现状和对策进行研究十分有必要。

1 我国的房地产成本管理现状

（1）成本核算强调算得准，算得块。目前大多数房地产公司在成本管理工作上还保持在核算阶段水平，除了与整个行业在成本管理方面的重视程度不够之外，更直接的原因是具备管理经验和思维人才的缺乏。成本管理的重点为核算，如果不能有效控制成本，则不利于为企业在经营过程提供有效的成本信息，从而实现正确决策。

（2）在成本控制时期，主要强调对目标成本的严格控制，使成本不超过目标成本。目标成本主要用在指导过程中，合同的签订以及变更，同时在此过程中，还应定期将目标成本和动态成本之间进行对比。控制型成本管理思路是在事后型成本核算暴露出成本失控等问题后的一个思路转型，这就要求成本人员对整个项目有一定的认知和管理能力，不只针对成本控制，还要对设计及策划阶段有一定的把握。在项目推进过程中通过目标成本与动态成本的对比分析，找出差异，尽量防止成本超标，实现成本的过程管控。

（3）成本策划时期，主要解决前期合理设置目标成本的问题，强调用好每分钱，追求结构的最优化。成本策划阶段意味着房地产成本管理已经趋于成熟。该阶段的成本管理是根据项目收益作为最终的目的，从而进行对产品策划与设计，已经跳出固定的成本管理思维，而产品策划和成本控制同时进行，最终从设计、销售、成本、工程、财务等整体上解决项目收益问题。

2 成本管理措施

2.1 动态成本

动态成本是项目实施过程中各个单项合同的实际成本与目标成本的控制结果。目标成本制定后，受人、材、机等因素的市场价格变化影响，以及设计变更、工程量变以及经济签证等因素影响，它会发生变化，此变化应通过动态成本变化反映出来，一直到项目结束。动态成本相当于最终预期成本，最根本在“动态”两字上，主要包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已经发生部分包括已发生合同和已经确认的变更签证；待发生部分包括预估变更和即将发生的事项，由此，我们得出：动态成本=已定合同+已定变更+预估变更+即将发生的事项。

2.2 如何有效管控动态成本

（1）动态成本重点在于对未发生成本的控制，首先，企业应根据自身情况设定控制目标，比如，普通高层的建安费用和别墅的建安费用相差较大，必须分别设定，而且要和市场情况相吻合，只有目标成本设定的准确，成本控制的第一步就做好了。第二步，编制动态成本月报，月报的内容要包含编制说明，成本完整信息、签证变更、成本明细、招投标、合同付款等内容。比如：本人在编制本公司项目成本月报时，合同未签订时，按预估造价计入月报，合同签订后，按合同价款计入月报，发生变更签证后将估算的变更签证造价计入月报，工程结算后，按结算审定造价计入月报，每月按发生情况更新，预警，达到成本控制的目的。

（2）合同预警和控制虽然形成了成本过程的事前管控，但更多是成本已经进入即将超支和正在超支的阶段，因此还需要建立成本月报表，通过成本控制月报表来回顾成本发生情况。要想真正做好成本月报表，单纯依靠成本人员是远远不够的，还必须要业务相关部门全面深入参与进来，提前发现潜在的成本风险，并针对问题提出解决对策。比如：设计要回顾设计的成本，营销要回顾营销的成本，工程的要回顾工程的成本。只有业务部门也参与进来，才能从源头进行成本审视。中海地产在房地产行业中，其成本控制工作做得非常出色，此地产公司在成本控制上有独特的方案，即在每个项目的开始阶段，以项目成本预算为根据，快速制定成本的控制目标，然后将目标进行分解，便于制定出不同部分的具体控制目标，将具体的责任落实在企业的各个部门。在公司成立控制成本责任小组，由部门领导担任组长，对每个项目在开发时期的成本展开综合评估、商讨以及分析，对成本出现的异常情况作出预警，同时拟定出解决对策，这样更有效的进行成本控制，而不是让成本控制成为一纸空文。

（3）在实际动态成本回顾中，有可能需要对目标成本进行调整，如总动态成本大于目标成本时，需要发起目标成本调整审批。

（4）建立跟成本有关的数据库。房地产市场竞争日趋激烈，房地产商多项目、规模化的发展，科学理性拿地做项目成为房地产效益管控的重要环节，成本的难点在于总测不准，不是测高就是估低，没有施工图纸作为依据，工程量难估，单价估算也难，这就需要平时将日常经验累积下来，形成丰富的知识库，从而构建成本数据体系，主要分为：建安成本（土方、桩基、钢筋混凝土、砌筑、抹灰、门窗、电梯、水、暖、电等都要分类进行统计）、当地的地方性规费、主材价格（建立材料数据库，定期进行市场询价）、主材含量，最后形成单方造价指标。

（5）房地产企业涉及到巨大的资金流入流出，如果能做到资金的合理运作，可以大大降低资金成本，提高企业利润。在资金成本控制中，要注意如下重点：

①根据工程的实际预算制定资金计划，从而确定各个阶段的资金用量，并根据实际需求量，筹集项目资金，在此过程中，应科学选择融资渠道以及融资时间，以最小的成本筹集最多的资金，提高资金的利用效率，最大限度降低大笔资金的投入，降低成本。企业应根据自身需要不断扩大自身的融资渠道，以合理的方式筹集到更多的资金。如果是上市公司，还可以通过发行股票的方式筹集资金，以公司债券的发行，向银行进行贷款或者融资租赁等。

②做好资金管理工作，在工程施工期间，会涉及到不同项目资金的支出，因此涉及到工程款项的大量拨付，当出现付款需要时，应严格按照公司流程以及合同约定，对工程款严格审核，为资金的使用严格把关。

③财务部门也应及时关注资金的使用情况，不但要控制现金的用量，而且还应制定措施使资金快速回笼，在催收应收款项的工作上增加力度，在符合合同，同时保证工程进度的情况下，最大限度延迟工程各种款项的支付时间，从而减少资金的阶段性流出。房地产企业的年缴税数量较大，因此，企业应当及时学习各种税收政策以及财政法规，以便对税收优惠进行合理利用，从而减少各项纳税支出，降低企业的税负成本。

2.3 动态成本管理中的问题

（1）动态成本控制的过程中对变更进行预估将是难点之一，主要原因有精力顾及不到以及预测不准等，需要提高成本人员的专业和经验。

（2）难点之二为预计要签约的合同，这部分发生变动的可能性最大，特别是项目早期，受限于经验不足，企业对后期的合约规划金额预估不准。这就需要在前期规划时要充分考虑后期项目可能会发生的各种变化。

（3）成本管理的关键，是对动态成本的控制程度，确保其和目标成本相差不大，但往往事与愿违，很多时候由于前期预计不准确，动态成本超出了目标成本。因此，在前期制定目标成本时，我们应考虑规划余量，余量即还没有想清楚去处的目标成本。比如：考虑适当的预留金。

（4）个别房地产企业没有对施工前期成本控制给予高度的重视，对成本管理的范围仅局限在施工阶段，虽然在工程签证以及结算方面取得了较好的结果，但是却忽略了对设计阶段成本的控制。在实际工作中，部分房地产商没有对项目的可行性进行深入的研究，而且做策划报告的目的也仅是以筹资需要为目的，想要以包装和策划实现最终目的，导致策划报告缺乏较强的操作性，无法满足对投资决策进行指导的要求。

（5）在施工过程中，部分房地产企业没有合理预算有效控制成本，在招标、采购、施工队伍确定等环节缺乏严格的审核以及对可行性的研究，例如：部分企业过于依赖最低价来确定中标单位，缺乏大量具备长远合作关系的供货商，进而对施工质量、材料质量、材料价格等方面不能产生较好的控制效果。这些因素都可导致施工过程不能对成本合理的控制，导致项目成本支出增加。

（6）成本管理人员没有发言权，在多数房地产企业中，往往有一种误解，认为对成本的控制仅是成本部们的工作，与其他部门无关，这就形成了各部门在成本管理过程中的不配合，成本管理人员很被动。

3 结论

近年来，在经济的发展下，促进了房地产行业的快速发展，其具有投入多、专业强、周期长、易受市场、政策影响等特点。当前，房地产企业在成本控制工作上意识不强，体系不完善。因此，产企业要立足长远发展目标，不断更新管理观念，建立科学的成本管理体系，培养优秀的成本管理人员，创新管理机制，进而实现企业对成本合理控制，不断提高企业经济效益。