基于设计院主导的全过程工程咨询

◎ 朱明涛，赵江伟，朱峰岐

（1.郑州中粮科研设计院有限公司，河南 郑州 450053；2.郑州市商务局，河南 郑州 450000）

1 全过程工程咨询的概念

2017年2月21日，国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），明确要求完善工程建设组织模式，培育全过程工程咨询，这是在建筑工程全产业链中首次明确提出“全过程工程咨询”这一概念。适应发展社会主义市场经济和建设项目市场国际化需要，培育全过程工程咨询，是提高工程建设管理和咨询服务水平，保证工程质量和投资效益的重要举措[1]。2017年5月2日，住建部下发了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号），正式启动了全过程工程咨询试点工作，整个行业掀起了一股全过程工程咨询研讨热。住建部于2018年3月23日发布《推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》和《建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）》。

全过程工程咨询属于咨询的范畴，是业主方项目管理的重要组成部分，全过程工程咨询是业主方将项目前期策划和造价咨询、方案设计、施工图设计、施工准备、工程实施、试运行、验收和项目后评价等一整套的工程咨询业务委托给同一家咨询公司，授权该公司对工程项目实行全过程咨询。在这种模式下，咨询公司可以从项目一开始就介入工程咨询过程中去，由于此种模式需要工程规划和咨询、工程设计、造价咨询、招标代理和工程监理等各个专业的协同参与，咨询公司势必会为项目成立专门的全过程工程咨询项目组，集合各个专业技术人员，集中全力完成任务，尤其是在我国市场化程度逐步加大的今天，工程咨询企业之间的竞争愈演愈烈，为了在市场竞争中立于不败之地，咨询公司势必将投入强大的人力资源、技术力量，为业主方全力做好全过程的工程咨询。

2 当前我国工程咨询业的现状

我国工程咨询业从20世纪80年代开始，经过近40年的飞速发展，取得了巨大的进步。但就整个行业的发展水平而言，同国际发达国家相比仍存在着较大的差距，这与我国发展迅速的建筑产业极不相称，主要体现在以下3个方面。

2.1 咨询服务“碎片化”模式

我国对工程咨询业的监管处于条块分割、碎片化管理的局面。1988年开始试点工程监理制，1996年正式颁布《工程建设监理规定》，实行强制性监理制度。初期，监理职责曾体现出全过程项目管理的特点，即所谓“三控制、两管理、一协调”，初衷是希望在一定程度上代行“业主自管”职能。实施中，一方面由于没有坚持国际通行的以设计为主导，使得监理企业技术含量及权威性不足，另一方面由于后来推行造价咨询、招标代理制度，使监理的投资控制和项目管理职能被削弱，逐步导致监理形同虚设，演变成甲方的“质量员”“安全员”，设计院也只是“画图的”，造成了工程咨询服务的制度性分割——这被专业人士称为所谓的工程咨询服务“碎片化”模式[2]。

“碎片化”模式下，各专业咨询各自为政，设计、造价、招标文件相互分离，加之“国家定额价+投标最高限价”的存在，客观形成了图、材、量、价的分体，导致大量错、漏、碰、缺，各专业咨询方的服务被割裂，造成各责任主体方应承担的责任“漏”到业主身上，业主苦不堪言，项目利益受损。这种“碎片化”模式已进入到发展的瓶颈期，受到广大业主的诟病。

2.2 工程咨询收费标准偏低

国际发达国家非常重视工程咨询工作，有很多外国公司来华投资项目前，仅委托咨询公司做市场研究的时间就长达2年，前期研究经费和时间充足，据统计德国工程咨询费约占工程造价的7.5%～14%，英国工程咨询收费标准为工程造价的8.85%～13.25%，美国工程咨询取费为工程造价的6%～15%，大量的前期工程咨询投入为项目投产后的投资效益奠定了基础。目前，我国工程咨询行业收费偏低，相较于我国巨大的市场容量，咨询收入占比微小[3]。

2.3 工程咨询队伍素质不高

在咨询过程中可能存在咨询人员缺乏经验，没有自己的独特见解和意识想法，造成在进行咨询过程中会受到一些条件的限制，在工程中咨询是一项十分需要团队智慧的工作，除了要求咨询团队具有十分丰富的专业知识和经验，还需要整个团队的随机应变和默契配合，然而在当下的社会背景下一个企业的资质决定了一大部分员工的实际工作水平并不是在突出的位置上，因此造成一些咨询人员只有专业的理论知识，却无法完成咨询任务以及一些咨询人士不能顾及整个团队合作的利益，降低了项目整体的经济收益。

3 设计院主导全过程工程咨询的优势和不足

3.1 优势

3.1.1 技术优势明显，对工程的认识较为全面

在工程项目制度建设和实践中，发达国家一直十分重视设计和管理的融合在项目目标实现中的价值，例如在国际工程传统建造模式DBB（Design-Bid-Build）模式下的建筑师以及美国建筑师学会（AIA）合同体系中B141“业主与建筑师的标准合同”和A201“施工合同通用条件”中对建筑师的权利和职责的规定，要求建筑师需要提供设计和管理的全过程设计咨询服务，建筑师一定程度上从事了业主项目管理的内容，在设计和施工割裂的模式下，既保证了设计意图有效落实，还能促进业主项目管理目标的实现。所以业主在选择全过程工程咨询企业时，技术是其首要考虑的因素。

相比其他专业咨询企业，设计院占据产业链前端，对业主的意图和工程功能要求更加清楚，技术咨询能力较强，可以充分发挥技术对工程质量、造价、安全等方面的把控。同时，设计业务涉及工程建设的前期、施工、验收等各个环节，设计院对工程的认识较为全面，转型发展全过程工程咨询服务相对更加容易。国际上许多大型工程公司都是从设计起家，通过兼并、重组等方式发展全过程工程咨询。住建部公布的40家全过程工程咨询试点单位名单中，约有70%为设计院。

3.1.2 良好的行业声誉

在国外工程咨询和项目管理实践中，业主对受托方的信任是影响服务范围确定的一项重要因素。例如，美国的建筑市场，是否聘请工程咨询师以及服务范围的确定完全基于业主对工程咨询师信任程度，主要根据工程咨询师的业绩和声誉判断。全过程工程咨询很大程度上代替了业主进行项目管理，业主的信任自然是其模式能够实际发挥效果的关键，相比之下，设计院的声誉普遍较好，其发展全过程工程咨询服务比较容易得到业主认可。

3.2 不足与挑战

3.2.1 项目管理人才缺乏

设计院（特别是仅有设计资质的）虽具有设计管理的先天优势，但在统筹管理除设计以外的服务工作、以及外部协同工作上有待提高，对施工管理阶段也较为陌生。由于传统工程项目的社会分工和角色定位，设计院始终以专业技术服务供应商的角色存在，使得即使拥有较多资质的设计院，也很难承接同一项目中的多项服务，以致缺乏多专业统筹管理能力。虽然在设计总包项目的开始，设计人员在设计专业中进行了统筹多子专业的技术管理。但仍缺乏跨专业统筹、内外部门协调、全过程总控的项目管理实践。从事全过程工程咨询项目。设计院除设计服务外，从工程项目总控的角度出发管理多项专业服务的能力仍然缺乏。

3.2.2 资源整合能力不足

设计院对于设计相关的服务采购拥有较多的资源，但更多停留在技术合作，对于非自身业务领域的资源较少，需要一段实践期进行积累和整合。设计院多数没有建立供应商资源库，对材料、设备和工艺等的数据统计集中在效果和规范上而非综合控制。对于需要发包的三方资源，如各类评估编制机构、监测检测机构等，了解不足。

正如中国勘察设计协会王树平理事长指出，“全过程工程咨询是市场的产物，是建筑业的最高端服务，要注意国际惯例与中国特色的融合”，在这一融合与博弈中，设计、监理、造价咨询或其他市场主体都有自己的发展机会，虽然设计院主导全过程工程咨询具备先天优势，但谁将执全过程工程咨询之牛耳，还有待于市场的检验。

4 为主导全过程工程咨询设计院的应对之策

全过程工程咨询模式作为现阶段国家大力倡导的工程建设模式之一，对改变设计院目前业务结构相对单一的现状，延长产业服务链，增加附加值具有重要的意义。设计院应积极转变思想观念，尽快开展人力资源建设、培养资源集成能力、进行技术创新，推动企业转型升级。

4.1 开展人力资源建设

全过程工程咨询是高端服务，对人力资源要求高，设计院一定要把全过程工程咨询人才的培养作为企业战略实施的基础，按照全过程工程咨询业务对从业人员的内在要求，树立人力资源是第一资源的观念，加大人才投入，建立人才储备。

4.2 培养资源集成能力

由于业主对项目全过程集成化优质服务的需求，需要全过程工程咨询企业具备提供多专业优质服务资源的集成能力，为业主提供项目全生命周期的咨询服务，帮助业主降低成本、规避各类风险，实现项目投资价值的最大化。既要求企业内部多专业的高效协同，更需要行业优质资源高效组合集成与价值创造。进行管理创新，积极推行项目经理负责制，确保对业主的服务。

4.3 进行技术创新

在技术上积极同国际优秀企业对标，积极应用BIM、大数据、云计算等新兴技术，提高项目管理效率。在创新的同时及时进行总结，通过实践经验逐步积累全过程工程咨询的项目管理方法、程序、控制节点等，从而提高效率，降低风险，通过创新创造价值，不断提升综合实力，为新时代工程咨询行业的发展提供助力。