国外水泥项目EPC总承包管理研究

王鸿飞，刘 琳

(中国建材国际工程集团有限公司，上海 200063 )

随着国家去产能的政策引导，国内水泥市场已趋向饱和，越来越多的中国企业积极参与到国际水泥行业的竞争之中。但由于国外环境差异较大，项目执行过程中会遇到各种新的问题，水泥项目又有时间跨度长、工况复杂、各专业交叉众多等特点，导致中企承包的很多国外项目因不能按时完成合同工期，遭受巨额罚款。又或者因缺少足够的成本估算，而导致项目零利润，甚至赔钱的情况。笔者参与了中国建材国际工程集团有限公司多个海外水泥工程的项目管理工作，在哈萨克斯坦、阿塞拜疆、俄罗斯、蒙古等国家都有多年项目管理经验，对EPC水泥项目管理的重要性深有感触。

1 国际EPC水泥项目的特点

该文讨论的国际EPC水泥项目指的是由跨国水泥企业直接投资或有国际背景的当地企业投资的水泥项目，采用欧美管理水平和质量标准。国际EPC水泥项目与国内项目有很大不同，主要难点有工期要求严格、合同范围涵盖广泛(包括污水处理站、机修车间、电厂)、签证办理难、合同采用一次性包死总价、付款一般与里程碑节点挂钩、责任分工更加明确、合同参与方具有多国性、要求关键设备全球采购、设计转化严格、特种设备施工资质、自控程度往往按照欧美标准、工程建设标准更加严格、工程验收标准高等。

常见的合同模式一般由业主(即投资人)办理好场地建设用地许可证，并完成“三通一平”工作和场地初勘之后，总承包商对整个建设项目负责，直至完成PG Test(性能测试)后将生产线交付给业主，进入质保阶段。而缺陷责任期(一般为1年)结束后，业主将尾款或保函退给总承包商，合同终止[1]。

2 成本控制

国际水泥市场每年几百亿资金运作的巨大潜力吸引着众多国内公司争相竞争，有些企业为了追逐巨额产值，不惜降低投标价格，缩减利润以求得中标，导致了水泥行业指导价格一降再降，利润率微乎其微。在此背景下项目的成本控制是项目运作中最为重要的一部分，直接关系着项目的盈亏，影响着企业的发展。合同签订之后必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制、事后总结转变[2]。

定期召开成本分析会，分析现场已完工程量对应成本、现场的临时用工及费用、设计变更增加的工程量对应增加成本，采用赢得值(挣值)法分析已完工作预算费用 (BCWP)、计划工作预算费用 (BCWS)、已完工作实际费用 (ACWP)三个基本参数，根据费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)和费用绩效指数(CPI= BCWP/ ACWP)两个指标对成本控制成效进行定期评价，及时纠偏。

2.1 设计阶段的成本控制

国际EPC水泥项目设计阶段的成本控制并不代表简单地以省钱为目的，而是要在保证工程功能满足使用和合同要求的前提下尽可能的采用限额设计，推行限额设计的关键在于提高设计人员的经济意识和业务素质和对合同的熟悉程度，将技术与经济有机地结合起来，改变一些工程设计保守，浪费投资的作法，严格控制不合理变更，及时对工程造价进行分析对比，能动地影响设计，从而控制成本。

2.2 采购阶段的成本控制

水泥项目采购主要包括设备采购和材料采购，两者加起来一般占到项目总成本的60%～70%，因此设备的采购管理过程是降低项目成本的重要过程。总承包商在设计前期准备时，应对设备和材料的采购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊设备的供应商要择优选定确认。

2.2.1 设备采购成本控制

国际EPC水泥项目设备采购的难点在于业主一般会指定一些主机设备选用国外知名品牌，例如西门子、施耐德、CP、哈斯马格、菲斯特、皮拉德等，由于这些品牌占据行业垄断地位，因此设备的共性是价格高、供货周期长，而且对付款方式、服务条款都有强制的要求。这就要求项目管理人员根据工程进度合理确认采购时间，还要考虑到设备的制造时间和运输方式等，计算好服务人员对安装和调试的服务时间，避免后期产生额外费用。此外对于国外的设备还要注意国际汇率的影响，尽量降低采购成本。

2.2.2 材料采购成本控制

由于总承包商因项目前期对市场相对比较了解，另外负责主要设备的运输，建议钢材、钢筋、水泥、电缆等主要材料总承包商自行采购，而零星材料由各专业分包商自行采购。对主要材料来说，由于各国经济发展程度不同，总承包方要权衡国内供应材料与当地采购材料的优劣，合理确定材料供应方式。在项目启动阶段，为快速推进项目进度，可以从当地采购一些材料，但等施工全面展开时，还是要把国内采购加运输同国外采购相比较，择优选择。

项目实施中对有些急需材料比如电缆等，当地政府为保护本国企业，对电缆进口提高关税，并加大进口难度。这就需要事先进行调研，预先选择好当地的备用固定供应商，防止进口材料进不来，当地供应商又坐地起价，大大增加采购成本。

2.3 施工阶段的成本控制

在项目施工阶段,施工现场管理的首要任务是保证现场的各项施工生产活动能高效地、有秩序地进行,实现预定的任务目标,取得尽可能大的经济效益。为发挥各级管理人员的主观能动性，应将成本控制目标层层分解，将考核指标与成本控制目标挂钩。对现场可利用的旧材料，只要能满足技术要求，尽可能的安排施工使用，比如某些设备的包装材料，项目部应把它们分类存放，当现场施工需要用到某种钢材的时候，能够很快的去使用，既节省了采购的时间，又降低了成本[3]。

3 进度控制

一些中企在刚接触EPC水泥项目的时候会认为EPC模式下总承包商在项目建设阶段具有较大的工作自由，因此往往会以国内项目的工期为基数进行估算。在项目执行过程中才发现安排的计划往往不能实现，导致无法按时完成合同工期，面临业主的巨额罚款。同样成本控制、进度控制也贯穿着整个项目执行周期。

3.1 项目前期的进度控制

合同生效之后至土建施工正式开始期间都属于项目前期的范畴，包括分公司设立、劳务签证办理、机具运输、项目所在国施工许可证办理、土建设计、设计转化等大量工作，一般最快需要3～4个月的项目准备期，慢的话可能超过6个月。失败的进度控制的例子往往都是因为前期拖延了2个月，后来即使投入大量的人力物力资源进行追赶也无济于事。

3.1.1 分公司的设立

一般按照法律，总承包商作为项目主体必须在项目所在国成立分公司，为项目服务。设立分公司审批手续复杂，很多国外项目都因为分公司不能及时设立，而使项目收款和后续劳务签证、施工许可、机具采买、租赁等一系列工作无法进行，因此成立分公司工作一定要尽量做在前面，在合同生效之后马上进行或根据与业主合同谈判的进展提前设立[4]。

3.1.2 劳务签证

由于现阶段水泥行业的新兴市场大多位于发展中国家，当地劳动力较为充足，为保护当地劳动力的就业，大多数国家对劳务输入控制十分严格。大批申请劳务签证需要当地政府的支持，一般需要业主与当地政府在项目的推进过程中逐步沟通解决，因此在项目前期劳务签证办理极为困难。

因此一般要在合同签订后马上组织土建招标，尽快确定好第一批工人的详细信息，在与业主的合同生效后马上组织劳务签证办理。可采用多渠道的方式，除以项目名义向移民局申请劳务指标以外，还应寻找市场上的签证代办公司，尽管代办公司收取费用一般会高几倍，但为了保证项目前期有足够的工人进场，缩短项目前期时间，这笔费用还是不能省。公司尽量为管理人员办理商务签证进场，因为商务签证办理一般比较简单，还可对一般工种雇佣当地劳工。

3.1.3 机具

项目中需要主要机具和人力同时进场，对项目前期来言，如果从国内运过去，考虑运输周期，一般海运要2～3个月，有些国家如蒙古、哈萨克斯坦虽可以采用铁路运输，也要将近2个月时间。如果等国内组织机具运输到项目现场再开工的话，会严重影响项目工期，因此对项目前期需要的机具如吊车、挖机、装载机和一些小型工具都可以在当地租赁或采购，对大型机具如搅拌站等考虑认证审批时间较长，则需要国内尽快组织运输过去。

3.1.4 设计转化

国外项目会要求对项目的设计图纸按照当地标准进行转化以符合项目所在国的法律法规，有些国家则审批很严格，需要完全按照当地标准进行重新设计，以笔者工作过的阿塞拜疆5 000 t/d水泥生产线为例，转化公司设计转化的时间大大超过预期，给项目工期造成了极大的压力。这就要求总承包商在前期调研的时候，对设计转化进行调研，多咨询几家当地设计院，寻找效率高的设计院合作。

以上列举了项目前期的主要工作，在此仍要强调项目前期的重要性和难度，因为上述工作一般要同时开展，需要投入大量的人力和物力，而往往在此阶段是项目部人力和资源最为匮乏的时候，这就需要项目负责人对项目前期进度控制充分重视，提前预见到项目前期面对的各种问题，配备足够的资源。

3.2 项目中后期的进度控制

此处对项目中后期定义为土建主体工作完成后，水泥厂投产前。这一阶段属于项目执行过程中各方面资源最集中的时候，属于项目冲刺阶段，这时候一般外部环境如签证、设计转化等问题已经理顺了，不再成为项目进度的主要制约因素，但由于国外EPC项目业主一般都聘请了专业监理把控质量，过程验收也是一道难关。即使在人力和机具、材料都充足的情况下，也时常会出现某一道工序反复验收不过，而一个施工队的人都要等待，而工人自身素质和专业水准往往达不到国外专业团队的要求，因此项目部的主管工程师应严格按照合同规定的标准做好自查，避免验收过程耽误大量宝贵的时间。

在生产线投产前的调试工作也会因为国内外标准的不同而给进度控制带来许多不可控因素。以哈萨克项目海德堡水泥项目为例，按照业主的要求，调试过程分为机械完工、系统挂锁挂牌、供电警告、信号测试(打点)、空载试车、安全检查、联动试车、负载测试，每一道程序都有明确要求，只有一个区域内全部设备进行完一道程序，这个区域才能进入下一道程序，自动化系统的复杂也会要求调试中对仪表反复校核，国内项目管理者初次接触，往往都会因为不适应这些流程而耽误大量的时间。因此需要提前做好准备工作，在编制进度计划时留出足够的时间。

4 质量控制

国外项目业主一般会设置专门的质量管理部门，称为QAQC部，来专门负责质量的管理，该部门的主要功能是在项目实施全过程参与项目建设质量的监督，包括设备监造、材料进场检验、混凝土试块复查、施工过程质量控制等，该部门人员一般对与质量相关的合同要求、各种标准非常熟悉，会提出大量的不符合标准、合同或说明书要求的问题清单，而国内总承包商一般没有专门部门管理质量，而会要求各专业工程师分管。这样在项目实施过程中积累下大量未及时处理的问题清单称NCR或PUNCH LIST，给总承包商的项目实施带来极大的隐患，甚至有时在申请工程进度款时也会得到业主的驳回。

建议总承包商要充分重视质量管理，成立质量管理部门，与国际接轨，聘请专业的质量管理人员。

5 职业健康安全与环境管理

职业健康安全与环境管理(也称HSE管理)是EPC项目实施的重要环节，也是衡量项目管理水平的重要标志，水泥项目由于专业复杂，在施工时存在很多交叉作业，存在着多种危险因素，除此之外，国外EPC水泥项目又有环境复杂多变、建设周期长等特点，更需要项目管理团队更加重视安全管理，建立一套适应国外水泥工程特殊性的、高水平的、切实可行的的安全管理体系。

针对项目所在国的政治环境和人文环境复杂的问题，要编制专门的应急预案，约定好针对突发状况如何有效沟通、撤离，并组织演练。项目实施人员包括业主、监理、当地工人、中国工人、项目管理人员、服务厂家等，语言交流和文化差异大，总包项目部需要重视沟通管理，避免产生冲突。

国外项目工作人员长期在国外工作，项目一般远离城市，生活单一枯燥，在长期进行作业中极易造成员工精神疲惫，会增大发生人员坠落、机械操作伤害等事故的几率，对此要加强安全心理管理。在安全教育中多沟通交流，及时开导，使他们更容易接受新环境[5]。

6 结 语

国际EPC水泥项目的管理是一个系统性、复杂的工作，从国家“走出去”战略以来，中企以较低的劳动力成本、优质廉价的机电设备以及逐渐成熟的生产和施工技术为优势承接了大量的国外EPC水泥项目，在此过程积累了大量宝贵的经验，但分析发现中企在国际水泥工程总承包执行中普遍利润率低，一方面因为国内水泥项目并没有普遍使用EPC的模式，很多工程公司缺乏EPC总包经验。另一方面由于国内工程公司对待水泥项目普遍重量不重质，为拿到更多的订单不惜低于成本投标，不利于项目管理水平的提高。反观发达国家工程公司的项目管理模式非常先进，对成本、进度、质量、HSE的管理研究远远领先于国内，项目整体利润水平高。项目管理水平的不完善将制约中企参与大规模的国际竞争，因此对项目管理的理论和实践研究刻不容缓，值得我们深入分析、综合研究。

[1] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.

[2] 王玉武，徐亚宾.谈境外EPC水泥项目安全管理[J].河南建材,2017(2):31-32.

[3] 许谨良.风险管理[M].上海：上海财经大学出版社，1998.

[4] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[5] 李慧平.最新国际工程项目管理实务全书[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.