新形势下公立医院大型设备采购的管理创新

陈妙玲 干 峰 曹蔚玮 彭望清

当前，公立医院设备采购面临着一系列的新形势、新问题。这既给医院带来了挑战，也为医院创新管理、提升质量提供了契机。只有以创新的思维改善设备采购的要素和过程，以及管理的思维与方式，才能化被动为主动，适应新形势的发展需要，提升医院的运营绩效。

1 公立医院面临的新形势

当前，医疗改革深入推进，现代医院管理制度建设不断创新，反腐工作力度不断加大，这些都给公立医院管理工作提出许多新的要求，使公立医院发展面临许多新形势和新挑战：

1.1 新医改实施带来收入减少和管理升级的双重压力

全面取消公立医院药品与耗材加成，新的医疗服务价格方案正式实施，降低大型医用设备检查治疗和检验等的价格，实施按病种付费结算及指定手术单病种结算，分级诊疗制度建设，允许医生多点自由执业，财政补偿措施未能完全到位，等等[1]。这些新医改所带来的巨大改变，都对公立医院整体收入和管理工作带来不同程度的冲击和压力，对设备采购工作也带来很多具体的改变和压力。如据相关资料显示，2017年全国公立医院中业务收支结余为负数的有2 680家，占总数(8 675家)的31%；所有公立医院设备购置负债占非流动负债总额的比例达到9.2%，仅次于基本建设负债。新医改后公立医院面临的经济压力由此可见一斑。巨大的经济压力势必对医院设备采购的效益期望和性价比提出更高的要求，并对管理创新提出新的要求。

1.2 现代医院管理制度建设对精细化管理提出更高的要求

2017年7月，国务院办公厅颁布了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》[2]，要求公立医院要大力推进现代医院管理制度建设，强化成本核算与控制，推动医院管理走向规范化、精细化、科学化，这对医院整体管理和设备采购管理提出许多新的、具体的要求。公立医院必须在强化成本核算与控制，实施全成本核算，提高设备采购使用效益，全面实施精细化管理和质量管理等方面进行更积极的探索与实践。

1.3 “阳光采购”对设备采购工作提出新的要求

众所周知，医药购销领域腐败问题主要发生在药品、医疗设备(器械)和耗材购销三个环节，其中医疗设备采购方面的腐败问题成为一个多发的领域。在深入推进反腐败工作的形势下，“阳光采购”对设备采购工作提出新的、更高的要求，需要医院大力加强管理制度建设，在采购过程中实现阳光、透明、规范，做到公开、公平、公正，与时俱进，防微杜渐。

2 公立医院设备采购存在的主要问题

显然，公立医院只有提升自身的管理水平，才能更好地适应新形势的要求，但目前公立医院仍然存在不少阻碍管理水平提升的问题。只有明确和破解这些问题，才能做到有的放矢，事半功倍。

2.1 预算、论证机制不全

采购预算制定过程过于草率，缺乏详细论证过程，执行过程中缺乏监管，预算控制机制不够完善。同时，由于在真正进行采购时往往离预算上报的时间过去了半年以上，期间设备价格的市场波动常常造成预算与实际情况的偏离，影响预算方案的科学性、严肃性与实际的执行[3]。

2.2 采管部门责权不清

采购部门往往也是管理部门，未能实现采、管分离，难以做到真正的监管作用，也难以杜绝腐败现象的发生。

2.3 采购部门作用弱化

采购部门主要为临床一线服务，但需求科室往往比较强势，造成采购部门常常被需求科室牵着鼻子走，未能建立完善、高效的决策机制。

2.4 采购人员实力不强

设备的种类繁多，采购渠道复杂，价格差距又很大，需要有足量专业化的采购队伍来加以甄别和审查，但目前公立医院采购部门人员配备有限，素质参差不齐，整体实力偏低，很难适应采购专业化的需求，造成设备采购的“性价比”往往比较低。

2.5 选择、评价制度缺失

设备供应商的市场评价体系尚未建立，市场成交不透明，尚未建立类似于建筑市场的定价机制，使得医疗设备采购模糊性增加，也大大增加了出现腐败的可能性。

2.6 采购内控机制不灵

需求科室、采购部门、监督部门三者之间如何有效运作、协调互动，并建立完善的内控机制，目前尚没有非常成功的案例可供借鉴，需要在实践中进一步探索。

3 公立医院大型设备采购的工作创新

新形势既是改革的压力，也是改革的动力，而存在的问题则是改革的靶子，它们都需要医院全面优化医疗设备采购的运作体系，提升管理的水平。当然这些问题错综复杂且涉及面广，全面优化绝非一日之功，需要在实践中逐步探索，循序渐进加以改进。这里谨以中山大学附属肿瘤医院为例，介绍该医院近年在大型设备(价格超过50万元)采购过程中，在流程规范化、工作精细化和谈判工作优化等方面所作的创新性尝试，希望起到抛砖引玉的作用。

3.1 创新举措

中山大学附属肿瘤医院是一所国内一流的三甲专科医院，近三年来，该院在大型设备采购过程中着力创新，成效明显，设备购置成本得到有效控制，既降低了腐败风险，又培育了良好的采购文化。

3.1.1 流程规范化 该院制定了规范的大型设备购置流程，大型设备采购必须经过以下程序的论证和审批流程，每个工作阶段均有明确的工作要求与工作模板： ①设备论证与立项审批——举行大型设备年度采购计划论证会：需要经过“需求科室申请-专家组论证-设备管理委员会复核论证-医院党政联席会议立项审批-列入年度采购计划”等完整的程序；②市场调研与审批-纳入年度采购计划的大型设备，由采购部门组织市场调研会议确定招标限价，再提交医院党政联席会议审批；③公开招标采购-在完成上述两个阶段后才进行招标采购工作。

3.1.2 工作精细化 该院通过细化每个阶段的工作内容，实现大型设备采购的精细化管理。年度采购计划论证会前，需求科室需提交拟购设备论证申请表，提出购置理由和经济效益初步分析，包括设备使用年限、收费项目标准、人力及维修成本、年收益、投资回报期、本科室现有同类设备等情况。采购部门则初步收集市场公开的设备中标价、医院历史采购价进行核查，在论证会上提供给专家组独立进行评审。评审结果分为“急需采购”、“暂缓采购”和“不予采购”三个类别。医院设备管理委员会会议对评审结果进行复核论证，消减不合理的设备预算，避免预算虚高。党政联席会议认真进行立项审批，审批通过的才允许在下一年度进行采购。采购部门建立拟采购大型设备的资讯库，完成医用设备采购市场调研，充分收集医用设备采购市场信息，为购置设备提供强有力的数据支撑及科学依据[4]。包括了解主流供应商及其产品在国内三甲医院的市场占有率、技术性能情况、产品成交价格(各大医院采购价格、医院同类型历史成交价格、过往调研中竞争各方的产品最终报价)等。采购部门组织召开市场调研会，须由主管后勤的副院长、总务处、需求科室代表、院外专家参加，纪委列席监督，邀请3个品牌以上供应商参加，采购部门记录并录音。调研会首先由供应商介绍产品，需求科室代表、院外专家进行技术评审，再结合资讯库信息、围绕设备采购成本、售后服务等要点，进行价格谈判。

在采购过程中，要注意六大策略的应用，以期达到出其不意的效果：①要求设备供应商与经销商一同参加，巧妙让供应商、经销商分别让利，降低采购价格。②将设备采购与维修保养费用一并考虑，降低设备全生命周期的投入费用。③将设备与配套耗材、试剂一并考虑，降低设备使用过程的成本。④将设备与基建装修工程一并考虑，采用“交钥匙”的方式确保设备按期投入使用，以降低时间成本。⑤对于同一品牌各类设备的维修保养，打包一并考虑，以降低维修成本。⑥对于特殊专用设备及耗材，邀请其他医疗单位参与，形成用户方联盟，以规模效应降低采购成本。

3.1.3 谈判全优化 在医疗设备采购、特别是大型设备采购过程中，谈判是必不可少的环节，能否全面优化谈判工作、合理使用谈判策略对于结果具有不容忽视的影响。在多年实践的基础上，该院不断完善谈判相关的各项工作，总结和实施了一系列的“谈判策略”，把握了谈判的主动权，维护了自身的利益并达到了双赢的结果。

3.1.3.1 知己知彼，百战不殆 以波特的“五种竞争力模型”(根据该模型，企业在战略决策中必须重点分析产业运行中的五种力量及其相互作用关系，即行业新进入者的威胁、替代产品的威胁、购买商讨价议价的能力、供应商讨价议价的能力以及现有竞争者之间的竞争程度[5])为参考，从购买者的角度，逆向思考，重点分析自身、供货商和竞争环境的情况，知己知彼，为谈判做好充足的准备。具体而言，包括如下方面的分析：自身设备采购目标、是否涉及后续配套采购、采购标的对供货商的吸引力大小、价格底线等方面的分析；是否存在替代产品或出现更好的新产品、这些产品的多寡程度等方面的分析；同类产品竞争者情况的分析；供应商投标的动机与具体诉求、优势与不足、讨价议价能力等方面的分析。此外，为了在谈判中处于主动，在“五力”分析的基础上，还要尽可能了解参与谈判的对方代表的情况，包括年龄、性别、性格、爱好、心智模式等方面，尽可能做到心中有数。

3.1.3.2 依托科技，善用数据 随着信息技术的发展，大数据作为云计算、互联网之后IT行业又一大颠覆性的技术革命，正在得到广泛的应用，发挥越来越重要的作用。在设备采购谈判中，如果能够有效利用大数据，对相关的信息加以分析提炼，就能为决策带来重要的支撑作用。在近年实践中，中山大学附属肿瘤医院通过建设数据支撑系统，及时收集和分析各种与设备采购相关的有用信息，为采购谈判提供了极大的帮助：比如收集各家医院历年同类设备的采购价格；市场动态分析数据；本医院在历次采购中各供应商报价的历史数据；各主要供应商基本数据，包括规模实力、产品质量、市场占有率、诚信档案数据等；其他相关的信息；等等。

3.1.3.3 换位思考，实现“双赢” 谈判应该是双方利益诉求的协调，而不仅仅是单方意志的表达和自身利益的“单赢”，甚至是零和游戏。谈判既是利益博弈的过程，也是沟通和合作的过程。一次成功的谈判，既可以最大限度地实现双赢，也可以深化彼此的信任和感情，创造更多的合作机会。因此，在确保自身利益的前提下，谈判者要善于换位思考，兼顾对方的利益诉求，避免使谈判陷于僵局。在多年的谈判实践中，中山大学附属肿瘤医院院方谈判代表秉持“双赢”理念，往往能够善于换位思考，以同理心不断优化沟通的技巧，使谈判建立在彼此信任、坦诚、愉悦和双赢的基础之上，在多次磋商的过程中找到彼此利益的平衡点，并建立了良好的合作关系，许多供货商更是成为医院的长期合作伙伴。

3.1.3.4 精心组织，持续改进 俗话说，不打无准备之仗。从质量管理的理念来看，精心准备既是确保谈判相关要素质量的要素质量管理过程，也是确保谈判过程质量的环节质量管理过程，更是达成最终结果质量(终末质量)的保障；而持续改进则是精心准备和不断反思、不断提升优化的过程，也是全面质量管理的核心理念[6-7]。中山大学附属肿瘤医院深谙质量管理的要义，对大型设备的采购往往能够做到精心准备，并在每次采购结束后及时进行反思和完善，从而提高每次谈判和采购的管理水平，取得了良好的成效：比如对“竞争五力”的深入分析；对相关数据的经常性搜集和比较全面的大数据分析；采购前后相关部门的协调会议；谈判前的谈判预演和“兵棋推演”；会务的精心组织；事后的资料收集与反思；等等。

3.2 创新成效

通过创新采购流程、推进精细化管理和优化谈判工作，中山大学附属肿瘤医院在设备采购方面取得了良好的创新成效：

3.2.1 控制成本 经过多年的实践，该院采购工作不断改革完善。由于有规范的采购流程，工作人员依规办事，工作流程实现了标准化，采购成本得到了有效的控制：例如2015年度节省成本约2 663万元；2016年节省成本约3 086万元。

3.2.2 规避风险 由于有规范的决策和采购流程，所有人员、所有环节依法依规操作，大大减少了可能滋生腐败的漏洞；同时多部门共同参与、相互制约、相互监督，避免权力过于集中，从决策机制上大大降低了腐败的风险。

3.2.3 培育采购文化 文化是组织的灵魂和核心价值的体现。优秀文化是组织成员长期坚持和践行的最终积淀。通过多年的发展完善和身体力行，优秀的采购文化逐步形成，并发展成为绝大部分采购参与人员的理念自觉和行动自觉，需求科室负责人、采购部门人员、供应商、院领导都清楚并自觉遵守各自的边界与职责，医院采购工作得以在“风清气正、和谐有序”的氛围中进行，并到达“高效优质”的目标，同时有力地促进医院整体组织文化的健康发展

3.2.4 建立供应商评价体系 在多年实践的基础上，该院制定了一套具有自身特色的供应商评价指标体系，并按照该评价体系甄别了一批诚信合作的供应商，建立了相关的供应商数据库，为后续发展和管理完善奠定了良好的基础。

4 结束语

中山大学附属肿瘤医院在流程优化、精细化管理和谈判工作优化方面作出了有益的尝试，其经验可供借鉴，其关键在于做好如下四点：一是通过不断的收集、积累和比对，建立可信、可用、可靠的数据库，为谈判和决策提供科学的依据与支撑；二是建立和完善可视化、透明、公开的规程，规范博弈各方的竞争行为，从而减少纠结和干扰；三是不断培养和提升相关职能部门分辨、判断和选择合适合作伙伴、合适产品的能力；四是适时、适地、适人地运用博弈学的技巧和艺术，争取和维护自身的合理利益。

但不可否认，该院的有益尝试仅仅是众多尝试中的一种，也远远没有涵盖目前需要解决的所有问题，需要我们在实践的道路上继续创新前行。