浅谈电网财会队伍战斗力的提升

文_国网赣东北供电公司 熊致祥 袁 磊

财务集约化的实施及深化应用、县公司子改分给公司财会队伍建设带来了严峻挑战。客观上需要大量专业突出、业务能力强、知识层次丰富的财会人员。在这种形势下，如何充分挖掘现有财务人员潜力，提升财会队伍战斗力以满足不断提高的工作要求,成为当前迫切需要解决的问题。国网赣东北供电公司拓展思路、创新机制，以集约化、扁平化、专业化为方向，优化财会人员培养方式，畅通发展通道，营造和谐、团结、奋进的市县一体财务管理文化，完善绩效评估考核制度，有力提升了财会队伍战斗力。

电网财会队伍的现状

人员结构不平衡。以赣东北公司为例，本部及所属县公司共有财会人员54人，其中会计师以上职称17人，占比31.48%（县公司占比25%）;从年龄结构上看，35岁以下19人，35-50岁30人，50岁以上5人，35-50岁占比超过一半;从性别结构上看，女性40人，占比74.07%。纵观江西全省电网公司财务队伍人员结构，赣东北公司的人员现状只是其中一个典型的缩影。全省电网财会队伍普遍存在财会人员数量不足，人员年龄结构、知识结构难以满足当前快速发展的企业要求。

财务队伍职业发展通道较为狭窄。一是职务职级升迁大多局限于本专业及相关管理工作，跨专业性不强；二是上升通道狭窄，财务人员从事专业工作的积极性与士气不高。

财会队伍建设缺乏科学系统的中长期规划。一是存在与实际岗位脱节、忽视群体差异的情形，培训内容与工作需求匹配程度不高；二是财务发展规划和财务集约化深化目标明确、举措具体，但与之配套的财会队伍建设目标与措施不清晰，影响了规划财务人员职业生涯的科学性。

提升财会队伍战斗力的主要措施

优化财会人员培养方式，畅通发展通道。一是建立财务骨干人员库，形成梯队培养机制。该公司为各级各类财会人员搭建发展平台，建立并逐步完善了财务骨干人员库。第一梯队人员为市公司具有8年以上财务工作经验且具备中级会计师及以上职称的专责，县公司40岁以下财务部主任或副主任，部分30岁以上40岁以下的业务骨干人员；第二梯队人员为市公司8年以下财务工作经验的专责，县公司近五年新进大学生。财务骨干人员库人员结合定期岗位轮换机制，使专家库成员动态轮换。财务骨干人员库中优秀财务人员在今后的职业晋升过程中将被公司优先考察。

二是结对子，师带徒，促提高。组织公司财务骨干人员组织开展“师带徒”行动，师傅为公司财务骨干人员库一级人员，徒弟为35周岁以下年轻职工。一般情况下一师一徒，双方签定《师徒协议书》，师傅帮助徒弟列出学习和工作计划，定期与徒弟交流。

三是竞争性财会干部选拔，畅通发展通道。在公司系统内公开选拔县公司财务总监，选拔分笔试和面试两个环节。笔试包括业务能力和综合能力考核两部分，业务能力考核主要考察应试者履行岗位职责应具备的基本素质和业务知识，综合能力考核主要考察应试者对最新政策动态的了解和公文写作能力；面试由考核小组根据应试者的职责要求，考察应试者的综合分析能力、组织协调能力、决策和应变能力、专业业务和创新能力、语言表达能力及个性特征等。最终根据笔试、面试的综合得分确定相应人选。

营造和谐、团结、奋进的市县一体财务管理文化。一是成立市县公司专业化工作小组，其成员由市县公司财务部本岗位专职、BC替岗人员组成，由市公司专责担任组长。专业小组工作内容包括：通过专业微信群发布工作任务，组织市县公司人员对难度问题进行研究、讨论和交流；方便B、C岗人员对A岗位业务的熟悉与了解,使得该专业岗位的财务管理工作能够保持持续性；对1天以内的临时外出，外出人员可以请求本专业组其他成员予以支援。替岗人员对业务不熟悉的，可以及时从专业化工作小组获取援助；每月至少在微信组织一次大讲堂活动，对实际业务处理中遇到的专业问题进行讨论和研究。

二是打破成规，建立市、县财务人员交流机制。市公司定期抽调人员至县公司财务部挂职锻炼，交流锻炼时间不少于6个月，所交流锻炼县公司根据公司的工作需要进行确定；县公司抽调财务骨干人员库中第二梯队的部分人员到市公司进行为期一年的岗位锻炼，市公司安排骨干人员库中第一梯队对应岗位人员对其进行一对一的工作业务指导；市公司相关岗位骨干人员通过以点带面的工作形式，每季随机确定某一县公司,通过集中办公与培训相结合的方式，对发现的问题进行集中讨论，帮助该公司进行整改，及时上报整改情况。

完善财务人员绩效考核体系。完善岗位移交评估体系，对原有AB岗位工作管理制度进行修订，并根据省公司财务实时管控指标体系变化，对重点指标落实分类考核。

电网财会队伍战斗力的提升离不开财务人员综合素质的提升；财会人员综合素质的提升离不开宽松有序的成长环境。营造一个宽松而有节奏的工作环境，更具人性化的财会人员管理制度才能有效促进财会队伍战斗力的提升，才能更好地支撑、服务国网公司“一强三优”、“两个一流”的企业建设。