大学校长在大学协同治理中的角色定位

(潍坊工商职业学院 校长办公室， 山东 潍坊 262234)

在高等教育改革进程中，要系统化地进行大学治理创新，切实提升大学治理有序性和治理有效性，大学校长的地位和作用至关重要。新形势下，大学校长应当深入研究大学协同治理的本质属性，廓清大学协同治理的内在逻辑，并在大学协同治理架构中找准自身角色定位，积极发挥引领和主导作用。

一、何为大学协同治理

概而言之，现代协同理论对“协同”的理解和认识〔1〕，主要包括以下几个方面：第一，“协同”具有目标一致性的价值指向。在特定情形下，一旦参与者彼此之间因建立的特定联系而生成某种组织，他们必然会以组织共同目标为联结纽带而相互凝聚起来。第二，“协同”具有资源共享性的价值指向。参与者要完成组织的共同目标，彼此之间就必须共享组织资源、组织知识、组织能力和组织信息，就必须对组织所拥有的公共资源进行优化整合。第三，“协同”具有互惠性的价值指向。“协同”得以实现的前提条件是参与者能够基于彼此的信任而获致实实在在的利益和效用，而且这些利益和效用还须是互惠性的，能够在较大程度上增进参与者各自的福祉。第四，“协同”具有责任共担性的价值指向。在“协同”过程中，参与者不能只期望从中获致自身所欲的利益和效用，也要承担与其自身实力相匹配的责任，换言之，权利和责任应该基本匹配和对等。那些居于“协同”主导地位、分享较高份额利益和效用的参与者，首先应该承担其相应的责任和义务；那些居于“协同”从属地位、分享较低份额利益和效用的参与者，也要承担其相应的责任和义务，而不能藉由逃避责任形成事实上的“搭便车”行为。第五，“协同”具有相互依赖性的价值指向。“协同”参与者通过组织网络结构的融通，实现了彼此之间的交互和依赖，但是要达至“协同效应”得以生成的境地，这种交互和依赖就不能只是浅层次的和表面的“蜻蜓点水”，而必须是深度的和内在的“你中有我、我中有你”。

克拉克·克尔认为：“现代大学是一种多元的机构——在若干种意义上的多元：它有若干个目标，不是一个；它有若干个权力中心，不是一个。”〔2〕在本质上，大学是大学利益相关者以契约而结成的资源集合体，组织内外拥有不同资源的利益相关者基于对效用最大化的追求而彼此之间签订了一系列的复杂契约〔3〕。在大学这一复杂组织中，治理复杂性随着大学组织的繁复而日益加大，这使得包括大学校长在内的任何一类治理主体都很难独自实施有效的大学治理。与此同时，组织内外对各类治理主体进行协同合作的期待和希望也日益增多。从根本上讲，大学协同治理是一种基于“协同”理念而生成的大学治理范式，各治理主体基于“协同”理念而形成了既竞争又协作的纽结关系，并通过彼此之间的功能耦合，使组织的整体功能得以倍增，使组织的各种资源得以优化整合，最终使大学治理的“协同效应”得以显现。

在大学协同治理中，治理有序性为大学正常运行、维系与存续提供了秩序保障，治理有效性为大学有效果、有效率地集聚组织资源以实现组织目标提供了价值指向。治理有序性是治理有效性的前提、基础和保证，而治理有效性是治理有序性的价值指向和价值旨归。没有治理有序性，治理有效性就无从谈起；而没有治理有效性，治理有序性也就失去了其存在价值和意义。成功的大学治理必定是治理有序性与治理有效性的有机统一和完美融合。有序性作为大学运行的必要条件和前提条件，与每个利益相关者息息相关；建构合理的大学运行秩序，不仅是必要的更是必须的。有序性作为表征大学存在价值和状态的重要范畴，既表征了大学组织具有相对稳定性的事实和价值，又表征了大学组织在运行中具有协调一致性的事实和价值。相对稳定性和协调一致性是有序性的两个表征维度，也是有序性的一体两面；有序性显现于相对稳定性和协调一致性的有机统一之中。

大学协同治理的有序性客观上要求必须处理好治理主体之间的竞争与协同关系。一味强调治理主体之间的协同性，虽然会使得治理有序性大于乃至远远大于治理无序性，从而使得整个组织呈现为超级稳定有序的结构状态，但是也会带来一定的负面效应，即大学治理架构的内生张力不足，进而导致大学运行的活力不足。当然，大学协同治理也不能一味强调诸治理主体之间的竞争性，适宜的做法是鼓励治理主体之间进行合度的、积极的、健康的和有序的竞争。虽然治理主体之间的竞争可能会引致一定的无序性，但是只要这种无序性被控制在一个合度的范围内，即确保治理无序性能够小于治理有序性，从而使得整个大学运行呈现为有序性状态，那么治理主体之间的竞争就是健康的和有益的，大学治理架构就会保有某种积极有益的张力，某些治理主体产生的“鲶鱼效应”也会引致大学运行的生机和活力。但是，如果治理主体之间的竞争是恶意的和非理性的，因恶性竞争而引致的治理无序性就有可能会大于治理有序性，从而使得整个大学组织呈现为治理无序性状态。

因此，大学治理要达至充满生机与活力的有序性状态，就要既强调治理主体之间的协同关系，也重视它们之间的竞争关系，协同是竞争的前提、保证和基础，没有协同的竞争必然会引致组织整体的治理无序性，从而使得大学治理走向失败；同理，竞争是协同必要的助推剂，没有竞争的协同虽然确保了组织整体的治理有序性，但这种有序性却是死气沉沉的静态有序性，而非充满生机与活力的动态有序性。

对于现代大学治理而言，治理有效性与大学治理的成败密切相关，治理有效性是大学治理研究视域中除治理有序性之外的另一核心范畴。所谓大学治理有效性，是指大学的协同治理功能在组织的有序性架构体系中发挥出了其应有的效用。治理有效性作为一种客观的事实和价值，尽管不同的评判者主观上可以给出不同的评判，但在更广大的时空层面上它一定可以被客观公正地予以评判，这是因为在更广大的时空层面上必定存有一个客观公正的评判标准，而且这个标准不会轻易地发生颠覆性的变化。有效性作为表征和测度大学治理绩效的重要指标〔4〕，客观上要求大学治理必须有效果、有效率地集聚和运用组织资源以实现组织目标。与治理有序性的表征作用相类似，治理有效性也可以表征大学协同整合功能的发挥程度以及大学治理的成功程度，它涵摄和揭示了一个动态显现、渐次递进和多方位展延的协同治理过程。

在协同治理架构下，“大学是一个典型的利益相关者组织，没有人全部拥有大学，也没有人能对大学负全部责任”〔5〕。大学治理必然仰赖于协同治理体系运作的高效、便捷和通畅，切实可行的治理举措和治理手段的运用也必然会涉及到效率命题，效率命题始终是大学治理中最具价值的范畴之一。尽管大学不以追求经济利益最大化为组织目标，但大学的存续发展却有赖于大学诸种资源的获致、运用和维系。一旦涉及到组织资源的获致、运用和维系，效率命题便成为大学协同治理绕不过去的重要议题。

在现实世界中，大学作为真切的组织实体，需要以大量社会资源为支撑才能维系其存续发展，而大学所能拥有和运用的资源是有限的而非无限的。在大多数情形下，大学都会面临和遭遇组织资源有限性的瓶颈制约。因此，大学校长不得不经常性地思考组织资源的有效配置以及治理效率问题。在保障公平正义的前提下，大学校长需要把效率理念贯穿于协同治理架构的每一节点，贯穿于协同治理过程的每一环节。在变革背景之下，各类治理主体更加关注大学治理的正溢出效应，对大学协同治理机制的运作也有更高的期许，他们希望大学进一步强化成本收益意识，提升大学财务支出的效率和成效，能够把钱用在大学发展的刀刃上，以较小的财务成本获致较大的发展成效；希望大学能够优化财务支出结构体系，把有限的财务资源投入到大学改革发展亟待投入的环节等等。大学能否务实高效地运行，应该而且必须成为衡量大学协同治理机制是否有效的重要尺度。在具体操作层面上，要通过构建科学合理的大学治理绩效评估指标体系对大学协同治理的状态予以评价，对大学协同治理成效进行检验。只有当协同治理成效与治理目标基本一致时，才能说协同治理产生了真切的“协同效应”。

二、大学校长推进大学协同治理的五个着力点

(一)大学校长应当致力于提升自身道德领导力

在大学治理架构中，大学校长因能够集聚和协调各种高价值性的社会资源而凸显了其不可替代性，并有着与学校规模、影响力相匹配的社会地位和社会影响力。一般而言，大学的规模和影响力越大，校长的社会影响力也就越大。从一定意义上讲，校长不仅仅是大学的校长，也是社会的校长，他们天然具有较强的社会属性和伦理属性；大学校长的行为不仅会对所在大学产生影响，也会对社会产生影响，有些行为的社会影响力甚至会远远大于其对大学内部的影响力。正是由于校长的社会能级比较高、社会能量比较大，一旦校长发生道德失范行为,由此带来的负面影响也会比较大。而过往的实践也表明，大学校长所拥有的能量和权力是一把“双刃剑”，它们既可以被用来“行善”，也可以被用来“作恶”；“行善”时，它们可以为社会带来正的外部性，因而是有益的，而“作恶”时，它们则会为社会带来负的外部性，因而是有害的和恶劣的。正因为如此，社会和民众才对大学校长群体有着更高的道德要求和道德期许。

一般而言，大学校长的成长发展有其自身的特殊进径，很多情况下校长会与其所在大学一路相随相伴，休戚与共，利益攸关；校长伴随着大学的成长而成长，并成为大学内部治理体系的核心和灵魂。由于校长具有特殊重要的地位，这样就导致了无论是好的、善的集体决策，还是坏的、恶的集体决策，也不管这些集体决策起初是如何被提议的，最终都会以充分体现了校长意志的程序和结果而呈现出来。尽管这些决策在某种程度上涵摄了集体意志和集体选择的程序和结果，但实质上却表征了校长决策的自主性、能动性以及校长的道德倾向和道德选择，体现了校长的道德主体性。因而，大学运行中的“行善”或“作恶”，某种程度上也是校长所欲、所知和所示的“行善”或“作恶”。换言之，大学校长道德境界的高低，决定和影响着大学道德境界的高低；校长道德意识的强弱，决定和影响着大学道德意识的强弱；而校长道德责任的大小，也决定和影响着大学道德责任的大小。强化大学校长的道德意识，明晰其道德责任，提升其道德境界，从而防止和减少校长道德失范行为的发生，外在于校长的道德他律和法律规制固然必不可少，但是远远不够，要从根本上杜绝大学校长的道德失范行为，还需要依靠校长自身的道德自律。

人类社会中一切善或恶的行为皆取决和仰赖于人类的自由选择。道德自律作为一种内生的道德规范和道德约束，它不仰赖于来自行为主体外部的强制。换言之,道德自律行为一定是自觉、自愿和自由的行为。如果一个行为已注定是行为主体非自愿且别无他选、不得不选的行为,那么它就不再是一个自觉、自愿和自由的行为，而是一个被迫和被强制的行为，而这个行为的结果无论是善还是恶，则都不能用道德自律的概念和范畴予以判断和界定。一个行为主体在其行为发生以前，无论其动机和目的如何，其行为的善恶性质都尚未确定；而一旦行为主体的行为发生了，行为主体自身便通过其显现出来的行为决定和表征了他是一个善人还是一个恶人，换言之，“行善”或“作恶”皆出于行为主体的自主选择。此时，如果他选择不“作恶”或者选择“行善”，那么道德自律就发挥作用了；反之，如果他决意选择“作恶”，也就不存在所谓的道德自律了，他因“作恶”而引致的行为后果，也只能交由外部的道德他律甚至法律去谴责或制裁。道德自律不仅是行为主体自觉、自愿和自由的选择，还是行为主体根据自我立法和自我命令而进行的选择。故而，道德自律从本质上讲也是一种在法则统御下的规范和约束，但却是自己给自己立规矩，自己给自己订立“法令”。尽管行为主体在进行道德自律时也带有强制性，但却是自我强制、自我规范和自我约束，因而呈现出自愿性、主动性和能动性的特征。更具体地来说，行为主体规范约束自我，凭依的是内在的良心；良心就是每个行为主体道德自律的载体和依据，也是道德自律最集中的呈现；若舍弃良心，就谈不上有所谓的道德自律。

就大学校长道德自律而言，其实质就是校长在内心自觉自愿地建立起规制自己、约束自己的道德法则，在自己的诸种行为特别是与院校治理有关的行为中，摒弃那些坏的、恶的和不道德的成分，存留那些好的、善的和有道德的成分，从而使所显现出来的行为整体呈现为善。在内心道德法则的规范约束下，大学校长不但要“去恶”，更要“行善”，“行善”才是大学校长道德自律的本质要求和价值旨归；若一个大学校长仅仅满足于“去恶”而不“行善”，那就不是真切意义上的道德自律，这样的道德自律只能是初步的和基本的，而这样的大学校长也不能称得上是好的、善的德性校长。在道德自律过程中，大学校长只有切实发现和体认了“行善”所带来的诸种价值特别是道德价值之后，才会强化和固化道德自律的意志和决心，才有可能把“行善”奉之为一生不变的信条。

在大学场域中，校长因道德自律而生成道德威望和人格魅力，体现在大学治理架构中即为其道德领导力。在大学组织中，校长是一类具有治理理念和治理能力的特殊领导者，也是掌握大学最高权力和最终决策权的行为主体；是大学组织生成中重要的参与者，也是大学组织的“中心缔约人”，在大学治理架构中居于核心地位。正因为如此，大学校长道德自律以及由之而衍生出来的道德领导力，才会在大学治理中产生积极的、具有正能量的影响和作用。从根本上讲，大学校长道德领导力属于柔性领导力的范畴。与柔性领导力相对应的刚性领导力主要依凭职位权力和组织权力等正式权力发挥作用,领导者通过计划、组织、控制、约束和命令等方式方法实施领导行为，领导者与被领导者之间是基于科层制的外显和明晰的领导与被领导关系，领导者与被领导者之间只有刚性的组织契约关系而没有柔性的心理契约关系。而柔性领导力则依凭非强制性的道德感召力发挥作用,领导者通过激励、鼓舞、团结、协调、引导等柔性领导方式而实施领导，领导者与被领导者之间虽然也有基于科层制的外显和明晰的领导与被领导关系，但领导者与被领导者之间更多的是柔性的心理契约关系而非刚性的组织契约关系。在大学组织中，单纯依靠刚性领导力进行有效治理的态势已日趋式微，大学治理的内在逻辑从客观上要求校长更多依赖他们的非权力因素来实施领导，而领导者与被领导者在追求共同愿景目标的过程中也已经越来越清晰地认识到了各自的“权力”资源。尽管运用权力是领导者单方面的行为，但大学治理更强调领导者与被领导者彼此之间的良性互动以及协同合作，大学校长可以通过饰演道德领导者的角色、促进人际关系互动以及发挥表率示范作用等途径和方式来实现与被领导者的良性互动和协同合作。

大学校长不能再拘泥于“运筹帷幄，决胜千里”的角色定位，而必须经由与下属的良性互动来集聚和获取大学治理所需的资讯信息并提升自身的信息筛选能力和信息研判能力。大学校长领导力的内核已不能再拘泥于指挥与命令，而必须是学习、积淀和传播，大学校长手中的权力已不仅仅是刚性领导力得以实施的威慑工具，而变成了加速信息集聚与传播的利器。因此，大学校长既不能拒斥传统领导理论及其所指引的柔性、灵活性和权变等领导艺术和领导技巧，也不能沉溺于任何领导风格之中止步不前，而应该在与下属的良性互动中以组织愿景目标为价值旨归，相机确认自己的领导角色定位、采用有效的领导方法和艺术。

在大学协同治理中，大学校长应该在理解和尊重广大师生员工个人意愿的同时，积极寻求师生员工个体目标与共同愿景之间的契合点和平衡点，使二者有机结合，以增强师生员工对大学组织的归属感和认同感，赢得他们对组织愿景的认同与支持。

在大学场域中，一旦校长的道德领导力介入到大学治理，大学治理成本必然得以降低。其逻辑在于：一旦大学校长因道德自律而具有了较高的道德威望，他就会拥有除正式权力之外的道德领导力，而大学校长一旦拥有了道德领导力，其道德价值就会投射到他与追随者之间的关系上，并为他与追随者之间的领导与被领导关系注入信任的因子，这样追随者既会感受到追随的价值和意义，又会因慑服于大学校长的人格魅力和道德感召力而更加信赖和依靠大学校长的领导和管理。大学校长进行道德自律，必然会对校长个人道德水准的提升产生积极影响，校长凭借不断提升的道德水准，不断砥砺自身的意志品格，增加自身的人格感召力和人格魅力，为大学场域中的各类利益相关者作出表率示范作用，进而得以不断提升自身的道德领导力水平，并更多地赢得他人的理解、支持、尊重和称誉。如此一来，大学内部交易成本和治理成本自然得以节约。

(二)大学校长应当致力于建设有道德的大学

在大学场域中，一个严于自律的校长，一定会在道德自律过程中体认到相应的道德理念，并会在适当条件下经由大学治理架构把自身体悟到的道德理念传达出去，使其成为大学价值共识的重要组成部分。尽管大学校长的道德水准决定和影响着大学的道德水准，但大学校长的道德体认却并不能完全等同于大学价值共识，毕竟大学校长的道德体认是他自己的个体价值观，而大学价值共识则是大学所秉持和奉行的集体价值观。在大学校长道德领导力的引领之下，这些业已形成的价值共识最终会凝结成为大学文化，浸润、广布于大学组织网络的每一场域和每一节点，成为大学在宏观社会网络架构中存续运行的精神指引和价值旨归。

更重要的是，校长道德领导力有助于推动所在大学成为有道德的大学。所谓有道德的大学，是指那些具有社会担当精神、愿意承担与自身实力相匹配的社会责任的大学组织。大学承担与其自身实力相匹配的社会责任，是现代经济社会发展的必然要求。如果所有大学都不承担理应承担的社会责任，大学存在的价值和意义就会大打折扣。在社会场域中，大学享受的权利与承担的责任应该基本对等、基本匹配。既不能要求大学承担和履行与其自身实力不相匹配的责任和义务，因为过重的责任和义务必将大学压垮；也不能放任大学拒绝承担和履行与其自身实力相匹配的社会责任。在市场经济条件下，很多大学以利己主义、功利主义和实用主义为价值取向和价值旨归。尽管这种现实性的价值取向无可厚非，但却屡屡诱导部分大学因过分的贪欲而致道德失范，甚至沦为“为利而利”的趋利组织。有道德责任感的卓越大学却不是这样的，它们尽管没有完全摒弃现实性的价值取向，但一定会在理应承担的社会责任与自身实力之间、利己与利他之间积极寻求一个合度的平衡，一定会前瞻性地谋划和建构大学当期和远期的社会责任体系，在追求应得利益的同时，兼顾社会的利益，使大学变革发展始终与其社会责任相匹配，因而会赢得社会的尊重与称誉。

有道德的大学作为一种有道德领导力和道德感召力的社会组织，植根于经济社会发展的沃土之中，发挥着道德引领和道德楷模作用，并拥有特殊而重要的社会影响力。在社会场域中，大学一旦籍由大学协同治理而成为有道德的大学，它便拥有了相应的道德声誉，形成了一块“金字招牌”。在经济学意义上，道德声誉和“金字招牌”无疑是一种弥足珍贵的无形资源，它会在大学变革发展的各个环节上推动大学有形资源不断增殖。因为大学作为一个资源集合体，必须要从组织外部汲取各种宝贵的社会资源以满足存续与发展之需，而汲取资源就会产生相应的交易成本，这些成本作为大学与社会之间的资源交易成本，是客观存在的。如果大学拥有一定的道德声誉，藉由道德声誉的媒介，它必然会节约社会资源汲取过程中的交易成本。社会对大学道德声誉的认可度越高，大学从外部获致发展资源的渠道和路径就会越通畅便利，资源获致的渠道和路径越通畅便利，大学从外部汲取社会资源的成本也就越低。

(三)大学校长应当致力于推进大学治理架构变革

大学协同治理机制是通过优化、整合和调控各类大学治理主体的治理功能而实现大学治理目标的一种制度性安排。大学协同治理机制首先强调各类治理主体之间要存有一定的协同意愿，要针对协同治理的使命和愿景达成以公平正义为主导性准则的价值共识。

在大学组织中，大学治理主体主要有行政系统、学术系统和其他治理主体，它们之间彼此勾稽牵连，并在不同领域内负载着不同的治理功能。其中，行政系统是大学治理的主导性治理主体，居于全面统筹协调的主导地位，学术系统是仅次于行政系统的重要治理主体。在高等教育改革中，既要保持大学治理的整体有序性，又要激发大学运行的生机和活力，所有这一切都对大学校长的协同治理能力提出了极高的要求〔6〕。大学校长应该基于更高层次的定位来进行治理体制创新，实现大学治理的目标愿景从“维系常规运行”变革为“组织运行中既充满活力又和谐有序”，实现大学治理的主体从“行政系统独家主导和管控”变革为“多元治理主体协同治理”，实现大学治理的治理手段和治理工具从“行政管控”变革为“法治思维和法治方式”。以往的大学治理一般将大学治理的目标愿景定位于确保大学的常规运行发展，确保组织内的利益冲突和矛盾能够得以化解，从而使得大学经常狭隘甚至过度地追求大学运行的稳定性与有序性，对大学治理结构中保有必要张力的重要性的理解和认识不到位。在大学变革背景之下，大学治理应该被界定为行政系统与学术系统、其他治理主体之间的协同、互动过程。大学校长要在切实保障其他治理主体的正当权利、回应其正当利益关切和利益诉求的前提下，保障大学运行的动态有序性，以达致大学运行既充满活力又和谐有序的愿景目标。

以往的大学治理一般把行政系统视为唯一的治理主体，常常不重视其他治理主体的功能，即便间或允许其他治理主体参与大学治理，行政系统也会在其中居于“一家独大”式的绝对主导地位。常常偏执化地将大学治理理解为行政系统“一家独大”式的大包大揽管理，理解为“就事论事”式的碎片化管理。大学校长应该摒弃行政系统单一主体治理范式，以“职权责利四位一体”原则规范行政系统的治理行为；适当扩大其他治理主体对大学重大事务的知情权、参与权和决策权，鼓励和包容其他治理主体利用其相对比较优势在不同的专业领域发挥各具特色的治理功能。以往的大学治理一般“重行政、轻法治”，在治理工具选择上趋向于以强制性的行政管控手段解决组织内的各种冲突和矛盾，习惯于以临时性和非协商式的策略、举措来应对各利益相关者的利益关切和利益诉求。在大学变革背景之下，大学校长应学会运用法治思维和法治方式，搭建大学治理的法治架构，通过营造良好的大学法治环境、建立完善的大学法治程序和明确各治理主体的权利责任等方式，提升大学协同治理的法治化水平。大学校长以法治思维和法治方式进行协同治理，就要将法治理念、法治精神、法治原则和法治方法贯穿于协同治理架构的每一节点，贯穿于人才培养、科学研究和社会服务的全过程，渐次养成常态化的协同治理依法、变革发展依法、解决问题依法、化解矛盾依法、利益分配依法、防控风险依法等法治习惯。

(四)大学校长应当致力于促进大学内部利益协同

大学协同治理的核心任务之一，就是建立公平稳健的利益协同机制，有效化解组织内因利益分化所带来的各种冲突、矛盾和纠纷。利益协同机制主要包括以下几个方面：

一是通畅的利益诉求表达机制。大学如果缺乏通畅的利益诉求表达渠道，就有可能会酿成偶发事端，影响大学的和谐稳定。因此，大学校长要在全校范围内畅通广大师生员工的利益诉求表达渠道，力求让不同层次的个体和治理主体的利益诉求都能得到顺畅的表达，比如可以通过互联网、微博和微信等途径，主动回应有关个体和群体的呼声，引导广大师生员工以合法和理性的方式有序表达利益关切和利益诉求。各治理主体之间也要建立起制度化、规范化和程序化的对话协商机制，增进彼此之间的沟通了解，减少彼此之间因利益分配而引致的误解和冲突，增进彼此之间的利益分配共识度。

二是公平的利益分配机制。大学校长要按照兼顾效率与公平的原则，建立起规范公正、符合实际以及具有可操作性的利益分配机制，确保能够根据不同个体或群体的实际要素贡献率进行利益分配。

三是宽松的利益分配参与机制。大学里的广大师生员工往往有着多元化的利益诉求，但通常情况下他们一般较少以个体形式来进行表达。相较于组织行为，师生员工个体行为往往比较弱小，在这种情形下比较弱小的个体一般会根据相同的利益取向、共同的价值观而结成特定的利益共同体，共同参与组织利益分配，以某些“小组织”的形式传达其价值诉求，借以增强博弈谈判能力和自身的安全感、归属感和存在感。这些利益共同体通过参与组织利益分配，不但可以有效传达自身的利益诉求，也会与其他治理主体之间进行必要互动，形成利益博弈和利益分配的动态平衡，从而保障组织利益分配公平性。在谈判博弈过程中，这类利益共同体由于具有组织结构比较灵活和组织包容性比较强等特点，使得它们能够贴近师生员工、贴近基层和贴近实际，能够及时客观地传达广大师生员工的意愿和诉求。维系大学协同治理的有序性和有效性，客观上要求大学组织内保有一些有位、有为和有能的利益共同体，大学校长要通过科学合理的制度设计，倾听、满足这些利益共同体合情合理的利益诉求，激发其参与大学协同治理的积极性和主动性。当然，在此过程中也要对这些利益共同体的“小组织”行为进行制度性约束，特别是要防止和杜绝某些利益共同体凭借业已形成的强势地位而产生的自利行为。

与此同时，大学校长也要管控好大学利益协同中的风险。这方面的风险，主要包括各治理主体之间因利益冲突或协同不力而引致的财务资金运作风险、法律责任风险、社会声誉受损风险和师生员工人身安全风险等。这些风险一旦生成，就有可能给大学带来不可挽回的损失。在大学协同治理机制之中，大学风险管控机制居于特殊重要的地位。探索建立大学风险管控机制，不仅是必要的更是必须的。当前，对于因组织变革和利益调整而积淀和引致的各种冲突矛盾，如果不能审慎处置、恰当应对，就有可能进一步激化和加剧它们。在这种情形下，要学会未雨绸缪，在做好应急预案的前提下，对组织内外潜在的风险进行逐一排查，以切实做到防患于未然。一是要建立健全行政系统主导、其他治理主体参与的矛盾和冲突调处体系。通过建立较为完备的大学治理预警体系和应急协同机制，辨识因社会变迁、组织变革、经济波动和观念更迭等引起的组织不稳定因素，预测各治理主体的存续状态和协同程度，以降低大学治理风险发生的可能性。适度下移风险防控和化解重心，发挥好基层组织的防控作用，力求将大部分苗头性、倾向性风险化解于萌生阶段。二是要建立健全风险研判体系。大学要在对治理风险进行全面系统排查的基础上，提炼、总结风险的生发规律，对重点领域和重点环节风险多发的缘由、风险危害等进行分析研判，并结合实际研究提出有效的管控与化解措施，不断提升风险研判与管控能力。

(五)大学校长应当致力于加强大学内部沟通和信任

在大学协同治理中，如果没有通畅的信息沟通机制，各治理主体之间就不能产生有效的优势互补、良性互动和协同共治。在大学协同治理情境下，作为沟通主体，各治理主体对治理情境的独特理解和体悟直接决定着他们之间协同互动的频次以及信息反馈质量的高低。各治理主体在信息沟通过程中，沟通渠道所递载信息的数量和质量以及沟通渠道的容量、宽度和广度也都直接影响着治理信息在治理体系内部交换、传递和使用的信度、效度和速度。治理主体之间的有效沟通至关重要，如果治理主体之间的信息沟通是低效甚至无效的，不仅会白白耗费一些宝贵的物质技术成本、财务成本和机会成本，还会贻误协同治理时机、迟滞协同治理效应，从而使协同治理的有效性大打折扣。

在互联网时代，一方面各治理主体之间要建立起正式的制度化和程序化的信息沟通交流机制；另一方面也要兼顾互联网时代的多媒体、多途径沟通交流特征，统筹考虑传统媒体、互联网、电子邮件、短信、微信和微博等多种信息沟通交流平台的作用，有效消除各治理主体之间的沟通障碍。大学校长要对那些不利于大学协同治理的信息传递流程进行梳理、再造，以防止治理信息衰减，降低信息扭曲程度，减少信息传递时滞。比如，可以成立兼顾权威性、统一性和集中性的大学协同治理信息传递系统，再造大学协同治理中的的信息传递、信息交换和危机管控等流程，形成便捷、高效和统一的信息沟通和领导指挥体系，优化治理流程，推动治理主体之间的合作，凭藉快速响应和权威信息，形成强大的大学协同治理能力和应急反应能力。信任是大学协同治理机制得以运行的良好润滑剂。通常来说，在信任度比较高的组织中，组织成员相互之间比较信赖，组织氛围宽松和谐；反之，在信任度比较低的组织中，组织成员彼此之间不信赖，人际关系紧张，组织运行就缺乏“精、气、神”。

在大学组织中，各治理主体之间的彼此信任、理解和支持尤为重要。只有当治理主体之间的信任关系确立起来之后，大学组织中具体的机构与机构之间、行政系统和学术系统之间、师生之间、学生之间、教师之间、行政管理人员之间、学术人员之间的信任关系才有了得以确立的良好场域氛围。一旦在大学场域中形成了这样一种良好的信任氛围，大学的治理成本和运行成本必然得以降低，大学治理的效率必然得以提升，大学组织的运行必然更加顺畅和有序。

三、结语

在深化高等教育改革的进程中，大学校长的地位和作用日趋重要，社会治理和大学治理都对大学校长的道德操守和道德领导力提出了新的更高的要求。在这种情势下，大学校长需要不断加强道德自律，切实提升自身的道德领导力，以自身的表率示范作用带动大学协同治理机制的建构和完善，从而不断提高大学治理的有序性和有效性。唯有如此，大学协同治理的能力、水平才能不断得以优化和提升。

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