军工科研院所改企转制问题研究—以中国电科第二十研究所为例探索改制新模式

赵岩 任浩 李洋 张琪

自1999年科研院所转制改革以来，军工科研院所在研发及科技成果转化、经营、管理等诸多方面取得了显著成绩，积累了一定竞争优势。随着国有企业改革不断深化，军民融合深度推进，新时代军工科研院所迫切需要进行改企转制改革，从而进一步融入地方经济、增强发展动力、提高发展活力。按照中央分类推进事业单位改革总体部署，部分具有一级保密资质直接服务保障军队的整机科研院所，既开展关系国家战略安全和涉及国家核心机密的公益类业务，又从事生产加工等生产经营类业务，整体改制可能影响军队服务保障能力，同时增加关键技术及人才流失风险，亟需探索公益类业务与生产经营类业务分立转制新模式。本文以中国电科第二十研究所（以下简称二十所）为例，在大量调研和征求专家意见的基础上，分析了军工科研院所现状，提出了可供选择的改制新模式。

一、二十所探索改制新模式背景和意义

（一）探索改制新模式符合国家总体部署。从国家层面看，“十三五”以来，国家陆续出台“1+N”系列文件，深入推进国有企业改革，提高国有企业效率，增强国有企业活力；持续推进事业单位分类改制，鼓励具备条件的科研院所实现企业化转制；加快推进科技体制改革，实施创新驱动发展战略；合理推进供给侧结构性改革，实现“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，对军工科研院所通过改制增强发展活力提出了更新要求。从地方层面看，二十所地处古城西安，“十三五”时期，陕西省将全面建成小康社会、如期实现第一个百年目标，加快推进富裕陕西、和谐陕西、美丽陕西迈向更高水平；西安市致力打造“一带一路”创新高地和内陆型改革开放新高地，全力打造“品质西安”，确保率先全面建成小康社会，初步形成具有历史文化特色的西安国际化大都市；作为国家八个全面创新改革试验区域之一，西安市将突破原有的制度框架，大胆改革创新、先行先试，通过优势发挥、创新驱动、优化结构、转型升级，带动改革创新事业的快速发展，为当地企业发展提供了历史性机遇。

（二）探索改制新模式符合行业发展趋势。随着国防和军队改革的不断深入，未来几年，各种新型武器平台和多样化作战模式，对导航装备提出了新的要求。同时，我国将建成完善的预警探测系统、防空反导系统、航母编队综合电子信息系统、航空信息网等重要军事应用系统，对提供时空统一信息能力提出了更高的要求，例如高精度高性能系统级芯片、北斗与其他GNSS系统跨界融合产品等。随着“一带一路”经济战略的稳步推进，导航技术在交通运输、气象、公安、民政、农业、国土、工程测量、资源勘察、应急救援等关系国计民生、国家安全的重点行业领域得到了广泛应用，并且将“大、智、云、物、移”（大数据、智能城市、云计算、物联网、移动互联网）等打通贯穿，营造导航产业生态，通过向服务环节延伸导航产业链条提高盈利能力。

（三）探索改制新模式符合中国电科战略要求。一方面是专业资源统筹的需要，中国电科已对通信专业、基础传感器、仪器仪表等专业进行了资源统筹，形成了专业合力发展，导航专业仍缺乏统筹考虑和顶层引领，没有形成整体发展布局。另一方面是战略市场布局的需要，二十所将面向国内外市场，通过重大项目引领、关键技术攻关，科技成果转化，重点领域产业化、资本运作等手段，完成在全国的导航领域专业化和产业化布局，扩大市场规模，提高市场占有率，增强综合竞争力。

（四）探索改制新模式符合区域发展需要。作为我国重点领域军工产品战略性研发生产基地，陕西把经济建设的“棋局”和国防建设的“战局”紧密统筹在全省发展的大局中，近年来军民融合取得了长足发展。但军工相对封闭、民参军渠道不畅、军转民动力不足、军民资源共享程度不高等制约军民融合发展的瓶颈问题依然存在。陕西亟需通过改革创新和产业融合双轮驱动，整合全省资源推动军民融合发展，塑造陕西竞争新优势。

（五）探索改制新模式符合二十所自身发展需要。在拓宽主业发展空间方面，随着国防科技工业的行业壁垒逐渐消除，开放的市场环境逐渐形成，二十所面临具有技术优势单位在市场方面的竞争压力和具有体制机制优势民营企业进入军用装备市场的竞争压力，亟需通过整合内外部资源，形成综合竞争优势，应对未来复杂的市场竞争环境。在突破体制机制障碍方面，在原有的事业单位体制下，二十所既履行科研院所的公益职责，又参与市场化经营，多种主体交叉容易造成管理职能不清、管理效率低下。同时，军民融合程度低、资源整合能力弱、分配机制不灵活、激励效果不明显、退出机制不明确、员工能进不能出等问题，亟需通过建立现代企业制度，突破体制机制障碍。

二、二十所改企转制具体措施

按照中共中央、国务院《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》、《关于深化国有企业改革的指导意见》等文件要求，二十所坚持创新、协同、效益、可持续、共享的五大工作方针，以创新驱动发展战略为指引，以军民深度融合为主线，以“企业化、市场化、集团化、国际化”为方向，以技术为核心，以企业为主体，以市场为主导，以资本为纽带，建立中国电科西北子集团，探索军工科研院所改企转制新模式。

转制模式：二十所按照国家改革总体安排，分步实施，以“整体设计，积极推进”为原则，通过分立转制实现事转企改革。二十所保留关系国家战略安全和涉及国家核心机密的基础技术研究业务，在子集团母公司建立后，由子集团委托管理，原有生产经营类业务和所属公司划转至子集团母公司，非经营性资产按业务划拨，建设成为中国电科西北子集团，形成“1（子集团母公司）+1（事业单位）+N（平台+子公司）”的创新管理模式，实现二十所分立转制。转制后现有事业编制明显减少，事业主体进一步聚焦核心研发能力，企业主体进一步激发市场经营意识。再根据国家总体安排，实施总体转制。

功能定位：组建子集团战略型总部，加强不同平台间业务协同和资源开放共享。将关系国家战略安全和涉及国家核心机密的基础技术研究、前瞻性研究和核心装备总体研发部门保留在事业单位，吸引保留关键技术及人才，瞄准世界科技前沿，建设成为军民两用技术的协同创新中心，实现前瞻性基础研究、引领性原创成果重大突破。在子集团企业管理体制下，整合产业链上下游资源，拓展完善民品业务布局，在充分保障军品资源配置前提下，形成军民融合深度发展格局。

机制探索：在分立转制过程中，将机制建设贯穿其中：深入推进 “三项制度”改革，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减；探索采用职业经理人管理模式，在部分岗位通过市场化方式引进高端人才；出台项目追溯奖励、竞标类项目奖励等激励机制，推进项目收益分享，促进科技成果转化，引导科研及市场人员更加积极主动开展技术创新和市场开拓；发展混合所有制，探索实施骨干员工持股，积极引入“非公”资本，培育建立科技型创新企业，推动国有资本做强做优做大。

三、二十所改企转制成效

深化事业单位改革：在事转企改革过程中，通过修改公司章程、议事规则、相关制度等，把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，贯彻落实建立中国特色现代国有企业制度要求。通过搭建子集团事企分开、管办分离、统分结合的组织体系，强化子集团总部战略管控、市场统筹、资源共享功能，建立子集团以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，践行分立转制的企业化要求。

强化军工科研和保障力量：通过科技创新体系重构，将二十所打造成协同创新中心。建立一个系统论证中心，提升国家重大科技项目研究能力；建立三个重点实验室，突出基础性研究、前瞻性研究；建立四个事业部，巩固应用研究，突出关键技术研究；建立五个专业部，深化共性技术研究，形成“探索一代、预研一代、型研一代”的格局，树立科技是核心战斗力的思想，推进重大技术创新、自主创新，不断加强军工科研和保障能力。

促进科技成果转化：通过建立孵化平台、出台技术成果转化激励机制，以所内导师加高校导师的“双导师制”模式，拓宽科技成果来源，促进科技成果转化；通过积极探索混合所有制、技术作价入股、与金融企业合作等方式，为科技创新提供人才、技术、资本核心要素，构建从创意到成果到产品再到产业化的科技成果转化全链条。

四、风险判断与控制

二十所全面创新改革的过程中，可能存在文化承载力和干部的执行能力方面的主体风险；国家和省市关于军工院所转制的政策及时性与一致性方面的政策风险；在军民融合过程中未能及时把握战略机遇和充分协同外部资源，影响决策科学性，造成科技成果转化机会成本增加的风险。

二十所通过加强动员和宣传，争取广大干部职工支持来控制主体风险；通过加强对有关政策的跟踪和深入理解、及时向集团公司以及地方汇报创新改革的思路、举措和问题，取得理解和支持来控制政策风险；加强对十九大精神的学习领会和贯彻落实，紧抓军民融合战略机遇期，通过联合高校、企业、政府等，建立信息沟通、人才畅通、资金融通、技术互通的开放共享平台，降低科技成果转化机会成本。目前，二十所分立转制改革案例已入选全国创改百佳案例，分立转制经验作为全国事转企类唯一经验由国家发改委上报国务院。