应用型转制科研院所混合所有制改革初探——以上海某转制科研院为例

刘庆荣

（上海市建筑科学研究院（集团）有限公司，上海200032）

1 引言

本文案例中的上海某转制科研院创建于1958年，2001年从事业单位转制为国有独资企业，由上海市国资委授权经营。该转制科研院主要从事建筑科学研究和城市建设、管理及运行领域的技术研发和产业应用、工程咨询、检测检验认证、规划设计等业务。截至2017年底，完成主营业务收入21亿元，实现净利润1.8亿元，净资产10.3亿元，分别较2001年末增长7倍、9倍和10倍；转制以来，共完成科研成果700余项，获得部市级科技类别奖项120余项，主编标准390余项，申请专利350余项，获得专利授权260余项，科研和技术成果应广泛应用，引领了高性能混凝土、建筑节能和绿色建筑、固废利用等学科的发展。通过转制发展，成为科研院所企业化再造的成功实践者、行业科技进步的引领推动者和专业领域技术服务的优秀提供者。

2 应用型转制科研院所改革发展面临的瓶颈和挑战

2.1 现代企业管理制度尚未建立

一是科学决策、有效制衡的法人治理结构没有真正建立。科研院所转制后，由国资委受权履行出资人职责，建立了市场化的管理制度和经营模式，但是缺乏重大决策自主权，市场反应不及时，决策效率低下，容易丧失市场机遇，且决策监督机制未能实质运作。二是考核管理机制不能有效发挥积极的导向功能。国有资本长期保值增值的考核导向难以充分发挥积极的正向激励作用，使发展趋向保守、过于追求稳健，制约了资源配置的效率。

2.2 单一的内生式发展模式难以为继

转制科研院所从事的一般是专业领域的技术开发和技术服务，承袭了事业单位体制下为行业提供共性技术等公益性服务职能和检测、检验、鉴定等第三方服务的功能。在新的市场环境下，其业务发展的瓶颈主要体现在：一是单一的内生式发展模式难以持续。长期以来转制科研院所业务发展遵循的是一种内生式发展道路，难以通过政府股东增资方式筹集大量资金，资本扩张的放大效应无法发挥，严重制约了外地市场和业务领域的拓展速度。二是核心业务转型发展难度加大。检测检验业务的发展受地域性壁垒的限制较多，只能局限于本地市场；上海自贸区设立后进一步加大了对外开放的力度，有关准入限制措施取消，检测检验、建筑设计和受托履行政府职能的检查、抽检业务面临激烈竞争；随着政府行政审批制度改革和简政放权，某些资格资质认定许可被取消或调整，对原有的行业市场格局带来较大冲击。

2.3 激励约束机制滞后难以激发创新活力

转制科研院所从事的技术咨询服务业是高科技含量、高学历人才密集的行业，需要在技术、管理和商业模式上不断进行创新，才能适应行业的快速发展。由于受国有薪酬管理体制的制约，在院层面无法实施有效激励，发展程度、盈利水平与核心的技术、管理骨干个人相关性不大，高技术人才未能获得与市场接轨的回报，导致创新发展活力难以充分释放。二是内部激励机制不完善，无法形成开放包容的人才延请和聘任机制，缺乏科技成果转化的合理有效制度安排，不利于建立以市场为导向的选人用人育人机制，不利于留住和引进高端人才，对干部内部流动和培养产生了负面影响。

3 应用型转制科研院所实施混合所有制改革的路径选择

3.1 推进混合所有制改革的基本定位

应用型转制科研院所所处的行业基本是充分竞争的行业领域，作为竞争类国有企业，在推进混合所有制改革过程中受到的外部制约因素相对较少，其主要需要着力在以下三方面取得突破：一是完善法人治理结构，建立现代企业制度。形成多元股权结构，设立股东会、董事会和监事会，健全协调运转、有效制衡的法人治理结构；同步完善管控体系，确保运行机制和激励约束机制更为有效。二是突破内生增长方式，推进外延式发展。通过引入战略合作伙伴，依托其技术、市场和管理资源，延伸产业链，促进跨领域、跨地域发展；促进技术和资本的结合，运用资本投资、兼并收购、产业重组等多种手段，实现规模化发展。三是实践创新机制模式，激发企业发展活力。通过完善长效激励约束机制，建立对技术人才和管理骨干的绩效评价机制和各种要素参与分配的激励机制，激发技术和管理人员的积极性、创造性，释放发展活力。

3.2 推进混合所有制改革的具体举措

①引入战略伙伴，整体建立混合所有制。改革要坚持市场化开放性重组，面向全社会资本，在股东中引入战略合作伙伴，并选择大型产业集团作为战略合作的主体，重点关注具有资源整合能力、品牌影响力，资本实力强大且全国乃至全球布局的企业集团，比选过程中还需关注未来整体上市时同业竞争要求、企业价值观和企业文化上的和谐性等问题，从而实现整体建立混合所有制，满足复杂多样的市场需求。②优化股权比例，保持国资主导。为保持对转制科研院战略方向的主导，建立混合所有制后，国有资本仍为第一大股东，有助于保持平稳发展，同时也无需对全体员工进行身份置换，并为未来股权激励和整体上市阶段股权稀释预留一定空间。为更好地发挥中央和地方、国有和民营股东优势，推动形成科学决策、有效制衡的法人治理结构，引进国有企业集团3家，其他各类非公经济企业2家（民营企业、上市公司等）。引进战略合作方后，市国资委持股比例总股本的40%、国有企业集团合计持股比例35%、其他各类非公经济企业合计持股比例25%，以保证各项战略要素对企业发展的均衡作用。③探索混改方式，引入增量资金。在引入战略合作方时，通过部分股权转让、部分增资方式来实现股权多元化，以获得企业发展所需的增量资金。在交易方式选择上，一部分国有资本采用协议转让方式受让股权，另一部分国有资本和其他非公经济企业以挂牌交易方式增资受让。为保证增资交易的公开合规，所有改制过程涉及的股权交易均通过上海联合产权交易所实施，严格按照交易程序规范操作。④借鉴张江办法，完善激励机制。在改革中，对激励约束机制的完善主要是借鉴上海市政府发布的《张江国家自主创新示范区企业股权和分红激励办法》（简称“张江办法”），将股权激励和分红激励相结合，在院层面对部分核心技术、管理骨干实施激励，基准业绩目标由新组建的董事会决定，并对年度激励总额上限做出限制。在相关制度设计时，考虑好退出和约束机制，并积极稳妥、循序渐进地加以推进。

3.3 上海某转制科研院的混合所有制改革实践

按照以上改革思路，本文案例中的上海某转制科研院在通过引入社会资本，发展混合所有制经济，使股东更加多元化、经营机制更加市场化、法人治理更加规范化方面走在其他转制科研院所的前面。已经通过协议转让和公开挂牌增资扩股方式，对存量股权进行了改制，制定了公司章程，同步建立董事会、监事会等，公司治理结构得到完善，现代企业制度基本建立，成为上海市国资委系统院层面科研院所混合所有制改革的第一单，为转制科研院所深化市场化改革进行了有益的探索和实践。目前，该转制科研院正在继续落实改革方案，完善内控制度和激励制度，建立长效激励约束机制，为下一步整体IPO上市做好准备。

4 结论

本文认为：加快应用型转制科研院所混合所有制改革，是一项重要的供给侧结构性改革，也是实施创新驱动转型发展的战略的重要举措。一是要坚持改革的正确方向，注重现代企业制度建设。把握市场规律和企业自身发展规律，以规范经营决策、资产保值增值、提高企业效率、增强企业活力为重点，推动改革有序进行。二是要注重市场化发展。通过改革转变资源配置方式，依靠市场机制实现混合，改变行政手段的推动方式，并建立公平合理的发展平台，发挥各种所有制主体的优势。三是坚持以提质增效为目标。通过新一轮改革创新，建立和完善面向市场的经营管理体制、适应市场要求的经营管理模式、符合市场规律的激励约束机制，激发企业内生动力，全面提高质量和效益，促进转型升级。