浅析企业全面预算管理的困境与对策

高玉芬

（青岛啤酒（薛城）有限公司，山东 枣庄 277000）

1 企业全面预算管理概述

随着企业现代化进程的不断加速，现代管理技术和现代管理工具已渗透到企业管理各个方面，全面预算是现代管理的一个工具，它对融合企业资源，提高资源利用率，制定企业战略和规划，都起着重要指导作用。因此，重视全面预算管理，合理的预算编制方法和制定切合实际的经营目标，对指导企业经营发展起着至关重要的作用。因此，在企业管理过程中，全面预算管理要与企业战略目标相结合，通过预算执行跟踪，与目标考核相结合，全面促进企业整体战略目标的达成。

全面预算在企业管理中有着重要意义，它以资本作为主要连接枢纽，以实现资本最大化为目标，贯穿企业生产、销售、服务等方面。其现实意义主要体现在以下方面：

第一，有助于指导企业战略发展方向。一个企业的核心内容是战略管理，其他管理系统都是为战略管理提供服务的。全面预算管理能够为企业战略发展提供方向，是企业制定战略目标的基础，对推动企业的健康发展有重要意义。

第二，有助于优化企业资源配置。在全面预算管理编制过程中，要对企业现有的人财物、市场资源等方面进行全面的统筹规划，合理调配，实现最佳组合，做到“人尽其力，物尽其用”。预算管理既是对企业的发展前景的战略规划，又是对现有资源的一次全方位的大盘点，是站在全局角度上对资源进行的再次调配，对实现资源效能的最大化有重要意义[1]。

第三，有助于防控财务风险。全面预算管理囊括了企业各个部门的经济分配，在预算管理的过程中，对经营过程进行全方位监督和管控，将实际经营指标与预算指标进行对比与分析，及早发现指标偏差较大的项目，查找原因，及时纠编，防范财务风险的发生。

第四，有助于加强企业考核监督。在企业管理中，全面预算管理工作的内容与企业的内控考核、监督有机结合，把考核与监督落实到企业内部的所有经营管理中，有利于促进企业管理水平的全面提升，保障企业战略目标的达成[2]。

2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 全面预算管理意识薄弱

全面预算应该站在全局角度，对企业的全部资源进行合理调配，以实现经营目标。但是在实际编制和执行过程中，公司高层和基层对于问题的角度不同，往往会造成预算指标偏差较大，以致于弱化了预算管理力度。造成此种局面的主要原因，一方面，高层在制订预算目标时，没有和基层部门进行充分有效的沟通，而是根据以前年度的经营指标制定，没有考虑基层部门的现有资源已发生变化，经营预算目标制订过高或过低；另一方面，基层部门预算目标执行力欠缺，在执行过程中发生偏差，没有充分利用现有资源对生产和经营过程进行合理调配，造成经营目标出现波动。

2.2 全面预算管理缺乏企业战略目标导向

企业战略目标是企业发展的大方向，而全面预算管理就是为企业战略目标提供各种依据，为企业实现战略目标提供有力支持。但在实际制订全面预算管理目标时，通常只将经营和生产目标做单一分解，缺少顶层规划与设计，致使全面预算管理目标不能体现战略指导作用，更不能体现企业的长期战略规划和目标，使全面预算流于形式，缺乏战略目标导向。

2.3 企业全面预算管理组织体系不完善

由于企业部门多，业务流程烦琐，建立专门的预算管理组织是必要的，预算管理组织能够有效协调各部门之间的责权利关系，并能够对全面预算管理体系进行跟踪和信息反馈，对其不足进行修订和调整。但多数企业预算管理组织是在做预算时临时成立，预算管理人员也临时从各部门抽调，预算管理组织没有长久性，缺乏对预算指标的考核和跟踪。

2.4 全面预算编制程序不规范

在全面预算编制过程中，公司高层和基层单位在预算编制中存在程序不合理现象，高层管理出于战略目标的实现，更关注经营成果的高低，在预算编制过程中，未充分听取基层单位的意见，就下达预算指标，强制基层单位执行；基层单位更关注预算执行过程，关注各项经营指标是否完成，缺乏整体资源配置利用意识和全面预算管理意识。

2.5 全面预算执行与控制不到位

公司的预算指标一旦制定，基层单位就必须按照预算指标执行，但在执行过程中，往往存在执行与控制不到位，考核与预算脱节现象。公司对未完成指标，如经营收入、成本、经营利润等，实际指标与预算指标存在严重差异，但考核扣罚力度很轻，不能起到有效的调控作用。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 树立正确的全面预算管理理念

预算管理公司高层和基层要全面参与，基层单位对可能出现的财务结果要进行全面、充分和科学的论证，预算管理不仅是某个部门的事，而是需要全体员工参与，员工的参与不但能增强使命感，更能增强企业主人公感，从而打破狭隘的部门利益局限，而高层管理者也可以通过对整个预算执行过程进行监控，随时掌握和控制最新的预算执行结果，确保企业战略目标的达成。

3.2 重视企业战略和全面预算管理的衔接

企业的战略目标，是企业发展的大方向，为了战略目标的实现，就必须和全面预算管理紧密衔接。全面预算就是为了企业战略目标实现而制订的，只有将企业战略目标和全面预算管理相结合，才能发挥全面预算管理的作用，只有两者结合，相得益彰，才能使全面预算不流于形式，使战略目标得以实现。

3.3 优化企业全面预算管理组织体系

成立公司预算管理委员会和预算责任中心组织，明确各预算责任中心职责。各责任中心应各负其责，和公司预算委员会保持一致，打破小团体利益的狭隘格局，在预算编制、审核节点、控制时间上，严格按照公司预算委员会要求，做到上令下行，步调一致，不出偏差。

3.4 规范全面预算编制程序

全面预算编制初期应遵从先基层后高层的顺序，基层部门根据实际经营情况，层层审核，高层部门要充分听取基层部门意见，从全局角度制订出预算指标，对企业发展起到指导作用。预算还要采取刚性与柔性相结合的原则，预算确定后不得随意调整，但是，如发生社会环境变化或自然灾害时，应予以适当调整[3]。

3.5 加强全面预算的执行与控制

预算管理的核心是执行，没有有效的执行，任何预算管理都难以发挥作用。因此，预算考核执行应具有可控性、明晰性，考核要以定量指标为主，辅以适当的定性指标，通过合理奖惩，达到全面预算管理目标的实现，促进企业整体战略目标的达成。

总之，在经济快速发展的形势下，企业为了在激烈的市场竞争中赢得良好发展，就必须加强内部控制，而全面预算管理是内部控制的主要内容。以全面预算为基础，促进企业对当前市场情况与投资风险做出合理预测，更好地规范企业的各项经济活动。因此，展开全面预算管理工作有利于提升企业内部控制，有利于企业战略目标的实现，推动企业在市场中健康稳定前进。