浅议高新技术企业成本控制

曾勤

（厦门亿力吉奥信息科技有限公司，福建 厦门 361009）

1 引言

高新技术企业成本主要由三部分组成：一是人工成本，包括项目组成员的工资和社保费用、外包人员的工资费用、加班及其他补贴等；二是资产类成本，即资产购置成本，如计算机软硬件、外部设备、网络设施以及安装工具的购置费用等；三是管理费用，包括房屋租赁费，办公费、差旅费、加班餐费等。高新技术企业具有开发成本高、产品复制的边际成本低、人力资源成本高，材料成本低等特点。其中，技术人员的成本是公司人力成本的核心，这块成本包括和公司签订劳动合同的研发人员成本，也包括了因项目需要而产生的人力外包成本，这就决定了高新技术企业要将成本控制的侧重点放在产品研发和技术服务方面的人力成本管控。由于成本核算受项目预算、项目周期、项目质量、客户需求变化等因素的影响，加上企业本身对项目过程管控精细化程度不够，往往会导致企业研发技术人力成本的增加过快，加剧企业的现金流紧张。加强项目成本管理是企业降本增效，开源节流，提高核心竞争力，求得生存和发展的关键，项目成本的全过程控制尤为重要。

2 高新技术企业成本控制现状和存在的问题

目前，大多数高新技术企业都建立了一套自己的项目管理流程和制度，尽管有流程和制度的支撑，项目管理看上去已经达到了标准化、规范化、流程化、精细化的管理水平，但是由于高新技术企业成本的特殊性，决定了其在进行成本的前馈控制时，各项指标预测极易出现不准确性，指标的波动性大，对标性较差，进而影响后续反馈控制的有效性和核算功能的准确性。当前高新技术企业成本控制存在的问题，具体主要表现在以下几个方面。

2.1 项目预算编制流于形式，项目事前控制效果不理想

第一，立项环节的成本预算流于形式。虽然成本预算不可能完全精确，但要做到对成本支出方向和金额范围有所约束，然而，在很多企业中预算管理未能有效实施，原因在于成本预算的不科学、不合理、颗粒度大，与实际存在很大的出入。由于成本预算对单位的所有人员都具有约束力，在一定程度上直接影响项目组人员的收入水平和公司的利润，从而编制的预算在一定程度上受人为干扰、操控因素影响明显。

第二，尽管成本预算审核和批准是减少人为影响的重要手段，但目前企业成本预算的审批流于形式，一般是项目经理编制成本预算后，逐级审批，出于各环节审批人对于项目专业性把控和受自身成本管理水平高低的影响对于项目预算审批往往只是走过场，为了批预算而审批，因此，预算的审核和审批只是在走流程。预算是全年成本支出的指导，缺乏与实际相吻合的预算，成本管理和控制的效果可想而知。

2.2 项目过程管控环节精细化程度不够

现在企业普遍存在“看重拿项目、看轻做项目、看淡管项目”的问题。一是项目建组不够到位，很多项目前紧后松，或前松后紧，这都不利于监控项目的进展，无法对项目质量进行连续跟踪。二是项目成果交付不完备，很多项目只交付了成果报告，但是操作性部分交付不彻底，必要的培训做的不够，导致项目无法落地。三是缺少项目的会议记录，表格、清单、里程碑成果，都是项目过程中非常重要的知识资产。四是项目落地缺乏跟踪。做项目最怕的是文档一大堆，到最后变成了一堆废纸。五是项目核算上存在着很多薄弱环节，出现了项目管理混乱、项目质量下降、成本增加、企业项目整体效益不佳。

2.3 项目组成员综合素质有待加强

参与项目开发的人员以专业技术人员为主，项目组成员大多普遍缺乏成本核算意识，缺乏系统的财务管理理论知识和实践工作经验，项目经理的职能更侧重于专业技术，对于项目成本预算、成本管理和控制、成本指标分析等就显得力不从心了，简单地认为项目成本控制的责任应归于财务部门。大多数项目经理在接到项目时，为了迎合客户的需要，没有事先做好客户的项目需求分析，盲目答应客户的要求，而没有量化、细化项目需求。客户本身对研发需求通常明确化程度不够，在研发过程中会因客户需求的变化，不断修改和调整项目进程，项目研发不能一次性达到客户的需求，项目成本缺乏控制，一旦项目工期拉长，企业就需要不断投入人力和物力，导致成本预算出现较大偏差。

2.4 项目效益与部门绩效尚未有机结合，项目后评估机制有待完善

项目建设通常需要公司跨部门协助和配合，由于涉及人员和部门面较广，容易出现项目之间互相扯皮和推诿的现象。配套的项目考核机制和薪酬体系建设不完善，未能有效对项目实施过程中出现的工期拖延、技术规范不达标、质量问题、客户投诉等项目问题进行指标的量化和考核，将导致公司成本的增加，客户市场的流失，影响公司的整体效益。

3 加强高新技术企业成本控制的对策建议

3.1 健全项目管理机制，严格执行项目成本预算管理

建立完善的项目成本管理制度，加强事前、事中和事后的管理和控制[1]。成立项目管理领导小组，建立成本预算、成本控制、成本考核内部管理制度，加强项目执行过程中的管理和控制。保证管理的科学合理，执行的真实有效。

强化对项目成本刚性预算管理，建立预算审批流程制度，管控好审批各个环节，将审批人员的绩效与项目考核挂钩，从而防范审批人员不负责任、随意审批的现象[2]。

在项目管理全过程中，成本预算是关键，必须对预算成本有正确的认识。通过成本预算便于在项目实施之前对其可能的成本及利润水平进行事前评价，以判断即将实施的项目能否给公司带来利润，以及带来多大的利润和利润率，项目结项后将实际成本与预算成本进行比较，以判断项目的实际利润水平以及实际利润与预计利润之间的差异。评价成本的超支和节约情况，并且根据成本考核结果进行奖惩，鼓励节约，惩罚超支。

3.2 加强对项目建设的过程管理和监控

加强对项目进度、项目质量、需求人员等级评定等方面的管理，降低项目的人力外包单价，制订项目各环节标准成本，严格把项目成本控制在预算范围之内，实现项目闭环，提升项目利润率[3]。

3.3 项目成本考核与绩效挂钩

根据人员、岗位、角色等信息，合理划分组织、项目、员工的绩效职能。结合项目制管理，形成项目上与项目下双维度激励方案。执行项目分级管控机制，逐步落实项目的差异化管理，按项目级别匹配相适应的项目经理，实现资源的优化配置。优化项目绩效考核机制，建立以项目经理为核心的成本管理体系，使个人的收入、职务升降和项目的效益挂钩，从而充分调动职工的积极性和主动性，共同为项目的成本管理献计献策。

4 结语

高新技术企业成本控制有自已的特点和控制要点，应采取更为先进的成本控制手段和方式，建立更为科学和全面的成本评价标准，重点突出对成本控制的风险防范。因此，高新技术企业在进行成本控制管理时，更应强化产品价值分析，突出高新企业成本控制优势，强化产品生命周期成本控制，加强系统成本控制，注重人力资源管理，努力提高产品竞争优势，促进企业经济效益的提高。