提高工程项目安全风险管理能力研究

王刚

（安徽腾越建筑工程有限公司，安徽滁州239500）

1 引言

随着工程新技术、新工艺的广泛应用，以及旧城区改造，新城区建设的步伐加快，企业安全管理压力愈来愈大，面临的风险种类和风险水平也更加复杂。

企业在做好提高安全风险的防范意识，完善安全风险的防控体系，针对安全风险进行隐患排查，最大限度减少或消除的同时，迫切需要全面推行安全风险管理，实现工程项目安全生产管理的目的。

坚持安全第一、预防为主、综合治理的是我国安全管理总方针。实现预防为主，就是把安全管理关口前移；就是把风险管理能力提升到安全事故的源头把控；就是精准识别各类风险的源头、运用综合管理措施；起到标本兼治的效果，把安全管理工作提升到新的层次上来。

2 项目风险管理的发展历程与安全风险管理内涵

风险一直与人类社会的发展交织在一起。风险管理思想从20世纪30年代开始萌芽，最早起源于美国。当时的风险管理主要依赖保险手段。二战后，随着第三次工业革命的迅猛发展，掀起了全球性的风险管理运动。

以2006年6月国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》、2010年7月国务院发布的《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》等文件为里程碑，我国风险管理理论研究与应用进入了崭新阶段。2014年12月1日，新修订的《安全生产法》正式施行，它强调了安全工作对企业的重要性，强调了安全工作需要投入必要的人力、财力和物力，在企业层面对风险管理进行全方位整合。

安全风险管理通常是指通过识别工程项目建设活动中存在的各种潜在风险、风险迹象，运用定性分析、定量分析法确定其风险严重程度，进而确定出风险排序。在制订风险应对计划的过程中，采取组合性的风险控制措施。在执行过程中追踪风险，监视残余风险，评估风险减轻的效果。

3 实施安全风险管理的现状

3.1 对风险源的识别不足

如果风险源问题被忽视，安全事件发生的频率会增高，项目将疲于应对各种安全危机的发生，陷入出现问题、解决问题的被动管理漩涡里。例如在一个风险事件中，触发因素是直接原因，而事件中的当事人不安全行为、物的不安全状态才是根源。由于触发因素是事前无法预测和控制的，根源只能在处置过程中展现出来，这无形中影响到项目应急管理工作。如果按照风险管理的角度，从本质上来说就是项目对风险源的识别不到位。在项目管理中，按部就班的传统管理模式和方法已被大多数管理者所习惯，传统管理模式的就事论事，片面性、非完整性在一定程度上造成了公司与项目的隔离。另一方面，人的惰性因素会产生对风险源有侥幸与逃避心理，进而影响到对风险源迷失认知、放松警惕，从而出现风险防范对象的缺失。

3.2 对风险管理的重视程度不够

风险发生概率是多少？投入的人力、物力和财力值不值？风险管理能起多大作用？这些质疑，往往困扰着项目管理者。而对于风险管理报告有的项目管理者人认为那只不过是一堆文件，束之高阁。相较于一些急功近利的管理者来说，只要在项目施工周期内不出现重大安全事故就是项目管理有成效，对风险管理得过且过。似乎风险管理就是装点摆设门面，应付检查用的。这些心态，普遍存在于很多项目，风险管理没有得到真正重视和直面对待。众所周知，风险管理必须经过风险识别，危险源评估、隐患判别、风险评价、计划与执行相应风险对策与措施，通过项目现场管理、项目的危机管理，降低风险造成的损失。通常经过一个较长的周期才能显现出来，不可能有立竿见影的效果。因此，风险管理往往没有在项目管理中真正执行下去[1]。

3.3 风险管理体系亟待建设

如果对项目风险管理敷衍了事，其安全体系建设必然是存在问题的。项目安全风险管理必须依靠项目管理组织来实现。项目的所有成员都负有一定的风险管理责任。以项目管理组织为基础，建立一个全面的、有整合功能的安全管理体系，需要企业各职能部门间的协调与联动，行业主管部门的指导。但在目前职能条块制、利益功绩制和全能项目观念下很难成行。首先，在企业各部门间，由于部门权限的影响，部门之间横向联系少，遇事互相推诿多，而项目更多的精力都放在进度、成本及业绩上。其次，随着风险的复杂多样和风险管理费用的增加，风险管理需要企业层面上的调配信息与资源。由于各项目之间是相对独立性的，项目是风险管理的主体，而企业又想当然地认为项目是“全能项目”，而把企业其他主体排除在风险管理体系之外。第三，优先建设的应急管理体系，使公司内部不情愿投入风险管理体系建设。

4 提高风险管理能力方法

风险管理的体系建设不可能一蹴而就，其作用显现需要一个较长的周期，其作用是通过对风险的识别与控制，消除安全隐患，实现项目和谐建设、安全生产。

4.1 优化项目风险管理流程

风险管理是一门新兴的管理科学，是企业管理体系建设的重要组成部分。

风险管理规划是围绕如何进行项目风险管理的计划过程，是企业风险管理行动的风向标，它决定选择合适的风险管理方法，确定方向判断的依据等，在整个流程中不可或缺。

风险识别是风险管理的基础，对企业决策至关重要。企业针对不同项目有不同特点的属性，建立风险审查制度，防止项目“不作为”。企业各部门要在职能权限内辅导好风险源的识别工作，如确定范围、特性与实质方面。定期排查风险源，全面做好日常监控工作，尤其是重大风险源，实行动态跟踪检查分析制度。

风险分析与评估。对项目的各单元风险进行定量的分析和比较，从而选择出影响程度较低的、威胁最小，但机会较多的方案或行动计划。项目选择不同的实施方案或行动路线，就会有不同的风险。风险评估是对风险进行定性分析，并依据项目风险对项目目标的影响程度进行风险分级排序的过程，建立风险的优先处理顺序。

风险应对。依据风险识别、分析与评估的结果，对风险进行管控，采用对于风险进行决策的对策。

另外，需要强调的是风险监控。为了防止风险处理的失败、风险源的转移、新风险源的常态化，必须对风险进行动态监控。整个过程中要与行业主管部门进行风险沟通，引导项目对风险的认识，防止因风险认知水平偏差带来的误判[2]。

4.2 提高风险管理科学化

风险管理的科学化，关键在于搭建的风险管理平台的实用性、可靠性及可操作性。强化风险的事前防范，在企业内部建立风险管理标准，形成风险管理模式。有步骤，分层逐级对风险的认知和管理模式进行指导，推进风险管理发展。通过现场专业化管理强化风险事中控制；通过风险检查和评价，强化风险事后的持续改进。

4.3 集成风险管理资源

随着企业承接项目量不断攀升，层出不穷的安全矛盾会使项目应接不暇。此时，需要企业层面的协调才能应对各种风险。首先应该打破分割职能、条线管理模式，拆除职能部门间的壁垒，整合相关资源，使各部门的运转协调起来，提高风险管理的运行效率。同时，项目主动关注工程所在地安全管理动向，借鉴其他公司（项目）的成功经验，建立合理的矛盾调解机制与利益协调机制，注重与主管部门的互动，整合工程所在地各种资源，提高风险应对能力。

5 结语

工程项目建设过程中会面临各式各样的风险问题，但风险管理并不是屡试不爽的“金钥匙”，而是一种先进的项目管理方法与模式，只有充分发挥公司职能，集成并调动好相关资源，才能实现更好的风险管理。