浅谈施工企业内部工班建设

王婷

（中铁二十局集团第一工程有限公司，江苏 苏州 215151）

1 引言

施工企业采取项目管理的方式，大部分都采用劳务分包或者专业分包的方式，有利于企业资源的合理利用，节省人力物力。但外包劳务本身机构较为松散，管理人员水平较低、人员流动性大，技术人员缺乏，其队伍“皮包”性质较为严重等各类问题，间接增加了施工企业的管理难度和成本。

2 自建型工班的认识

从企业实际需要出发的自建型工班，由管理层和作业层组成，管理层设工班长、技术负责人、技术员、材料员(兼设备)、劳资员等岗位，由公司派驻职工担任。作业层按工序划分设作业小组若干，作业小组建设由工班组织劳务成立作业小组或者将工序以纯劳务方式外包。工班实行综合工费承包，即“工费+小料”模式。

2.1 优点

长期以来普遍认为企业内部自建型工班管理难度大，成本高。但内部工班的风险相对较小，不会坐地起价，更不会敲诈勒索、恶意停工。且企业强化工程队建设，工程队人员和工班人员相对固定，更有利于工班的强化培训，通过1～2个项目的磨合，能够真正地融为一体，利于企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场质量、安全保证体系有效运行；同时施工的过程也是工班自身发展的过程，可以积累大量的人力资源、机具设备、周转材料，特别是能够形成合力的管理团队。这样成建制的工班不但可以减少施工过程中的摊销费用，同时可以收到一定的机具和周转材料使用费，极大地降低了成本，更好地保障了工班的薪酬待遇，形成良性循环的局面[1]。

2.2 存在的问题与不足

①工班级管理人才匮乏，现有管理人员基础业务有待提高。

②剔除所谓的“大包工头”后，优秀可靠的外部劳务资源匮乏，现有劳务资源流动性过大不稳定，劳务技术水平参差不齐，使得工班整体工效降低效益流失，过多的效益流失造成激励机制失效。

③通过“小带班”引进劳务人员，并入工班管理，有可能造成“小带班”成长为“大包工头”的情况。

④团队精神建设较为薄弱，团队及其成立的共同价值取向和行为标准统一度不够，团队领袖自身素质和能力的修炼不到位，没有创造出较好的团队氛围。

3 内部工班建设中的对策

3.1 合同的签订

项目与内部工班必须签订目标责任合同。施工过程中根据合同核算结果发放工资。内部工班与各劳务小组签订合同实行工序承包模式，合同中工作内容与单价必须明确。单价的制定必须经过项目认可，明确各工序的计量原则与办法，一般以该项工作月周转次数和月工人工资额度作为参考制定。避免出现工班为了确保本级管理费有意压低单价，使作业工人的工资过低，影响进度质量。

3.2 激励机制

工班签订承包合同后，成立内部承包小组，与项目签订承包协议，并向项目财务缴纳风险抵押金，风险抵押金与过程中奖金分配额及最终能分配奖金总额挂钩，类似模拟股份制，但工班长不能超50%的股份。工班内部利润分配时奖金总额的30%按照风险金缴纳比例进行分配，奖金总额的70%由工班承包小组协商确定具体分配方案。

3.3 效益及时兑现，工班之间要体现出差异

这直接影响工班积极性，特别是初期项目可以多做些让利，再逐步与市场接轨。最终结算出现盈利时，工班奖金总额上限按利润总额的百分比计提。

3.4 管理初期可给予工班一定的政策倾斜

比如开办费补贴；施工单价适当提高；优先选择施工任务；自由选择机械使用模式是台班签认还是自己承担租赁费；对于非管理性亏损，在施工任务不饱满时，可以采取保底加考核的模式。另外项目各业务部门对工班管理岗位进行多次培训，并保持日常的沟通与培训效果的反馈。

3.5 权力下放，可进一步提高工班自主性，提高效率

权力下放，可进一步提高工班自主性，使其成为能独立作战的专业化施工队伍，提高效率。比如工序小组由工班根据其以往合作经历，在不违反劳务用工办法的基础上，自由选用劳务工或者是工序承包人；管理人员可由工班推荐使用；辅助材料可由项目集中采购，或工班内部集资、垫资方式自行采购；工班可享有机械租赁权[2]。

3.6 效益流失高发点的监管措施

①人员考勤监管。对每个工班配备指纹录入设备，项目每月定期组织人员对工班考勤进行抽查并与考勤表核对，月末据核实后的考勤表发放工资。②油料监管。一方面机械在进场前均安装自运转记录GPS监控系统，监控机械的出勤和油料使用。另一方面现场机械管理人员每天对机械的运转进行及时详细记录，月末项目对以上两种形式收集的数据信息进行详细对比分析，人工记录运转与GPS记录对比、机械与机械对比、工班与工班对比，对差异较大的详细调查偏差成因，以便采取措施。③材料监管，项目上场后制定各种小料的定额消耗标准，作为考核依据，同时制定奖罚措施。同时每月对主材进行盘点和节超分析，以便于材料数量整体受控。④机械监管。每月对工班机械进行单机单车核算，对利用率低的机械由项目督促办理退场。

3.7 薪酬管理

工班的工资有两部分组成即工班本级工资和作业小组人员工资。工资总额为项目对工班的计量总额扣除协议中相应的扣款项目，剩余为该工班的可支配额。作业小组工资为根据计量核算的金额。工班管理人员的工资额度上限为工班可支配总额-作业小组可支配额度，通过薪酬管理办法，严格按照核算发工资，多养一个闲人，每人的工资待遇就会受到影响，为了个人利益，大家可互相监督，工班主要管理人员也能切实履行自己的职责，更好的管理各级业务人员，为工班发展提供优质的土壤。刚性制度的执行，能够使工班管理人员有一定的危机感，初始阶段“逼迫”他们强化自己学习，适应新的形势，增强工班实力。同时通过薪酬管理办法的监督效能可以为工班提供制度保障。

3.8 多元化发展

内部工班必须负担一定数量的职工工资，必须完成一定的产值，才能计提足够的管理费，所以工班必须多元化发展。任何一个工班都有开工阶段、主体启动阶段、大干阶段、收尾阶段和重大节假日期间。在大干阶段任务会非常饱满，其他几个阶段任务较少，但标配得管理人员全部在位，工资要发，这是内部工班亏损的部分原因。以路基土方工班为例，项目上场初期，修便道、平场地没有产值，可以组建防护、临建小组开展施工，弥补任务不足造成的潜亏。

3.9 加强工班级管理人才培养是当务之急

再好的机制也是要靠人来运行，所以加强工班级管理人才培养是当务之急。企业在用人机制上给予配套，在工班有任职经历的，优先提拔到更高岗位。从政策上鼓励一些优秀人才到工班去工作，从人力资源上保障工班发展的动力。

3.10 劳务资源是工班的基石

加强劳务来源选择的多样化，通过与诚信专业的劳务派遣公司、中专、技校合作等方式，确保能为工班长期定向输出优质劳务，同时加强本企业员工岗位技能培训，逐步培养特殊工种的专业人才，使得自建型工班作业水平得到全面保障。

3.11 建立多支专业化工班是推行工班建设的最终目的

当推行体质逐渐成熟，劳务性质的工班各项指标得到稳定后，公司以参股形式对其配置专业化施工设备（桩基、软基施工设备等），公司内部对专业化工班再进行分等级管理。

4 结论

企业没有自己的骨干施工队伍，在一些重点工程、关键工序、重要部位和环节上管控不到位，被劳务队伍所左右搞“退场经济”，不仅严重影响了经济效益，而且造成了企业施工生产能力的不断退化。因此，必须要通过加强自建型工班建设，建立自己的骨干施工队伍，使作业层管理完全受控，牢牢掌握施工生产的主动权，这是企业战略发展的根本需要。