海外EPC总承包项目合同风险管理研究

李蕊，孙晓帅

（中交一航局第二工程有限公司，山东 青岛 266071）

1 EPC总承包概述

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是指项目承包商根据业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程承包，并对建设工程的质量、安全、工期、费用等全面负责的总承包模式。现在，该模式已经演变为国际上较为通用的工程总承包模式，多适用于投资金额巨大，技术要求高，设备采购数量多，管理难度大的工程领域。在该模式下，业主关注的重点在于承包商必须在规定的时间内，按照约定的合同价格及规定的技术标准，完成满足业主对工程项目的预期使用目标、性能标准和具备使用条件的工程项目。

2 海外EPC总承包项目的合同风险分析

国际EPC项目通常为大型复杂的高风险项目，EPC模式下，业主较少参与及干预项目日常管理，承包商对整个项目管理具有较大的自主性，承包商因此也承担比其他工程承包模式更大的风险，主要表现在：①承担责任的单一性。项目管理过程中出现的大部分风险，除政治风险、法律风险、社会风险等由业主承担外，其余风险均由承包商负责；②合同价款的固定性。EPC合同为固定总价合同，在该合同模式下，承包商通过变更或者索赔来调整和增加合同额的机率是非常小的；③合同工期的固定性。该合同模式下，承包商必须在合同约定的时间内完成项目，否则将会根据合同约定比例按天支付延期罚款[1]。

同时，EPC合同文件众多，条款严谨，国际通常采用的合同条件（如Fidic合同条件）多以英美法系为主导，采用国际多年以来形成的管理习惯，严格按照法律要求和合同约定执行，与我国法律及合同管理惯例存在较大差别；同时，我国“走出去”与发达国家相比时间较短，对于EPC总承包模式，特别是EPC合同管理与国际化存在很大差距。因此，应加强EPC合同风险管理，以“主动控制为主，被动控制为辅”为手段，全过程统筹进行合同风险分析及管理。

3 加强海外EPC总承包项目合同风险管理的措施

海外EPC总承包项目合同管理，坚持以主动控制为主，被动控制为辅，预先做好风险分析，拟定和采用有针对性的预防措施。

3.1 建立健全合同管理组织机构

目前我国在面对国际项目管理中普遍存在组织机构不完善甚至缺失的情况，主要表现在：①没有独立的法务管理部门；②缺乏优秀的、经验丰富的法务及合同管理人员，合同及法律工作经常由成本、预算人员兼职，没有专业法律人员及力量作支撑；③缺乏合同管理制度，或者即使有也经常形同虚设；④合同管理混乱。

针对上述情况，有以下措施：①管理者应从思想上开始转变，摒弃国内传统的合同管理模式，增强合同意识、法律意识；②在机构设置与人员配备上，应设置独立的法务部门作为海外各分子公司合同法律管理的常设主管机构，明确部门职责；③挑选业务素养高、协调沟通能力强的具有专业法律知识背景的员工专职从事合同管理工作，设置分子公司法律顾问；④采用“适度属地化”原则，聘用项目所在国律师，或者与项目所在国律所签订服务协议，协助公司合同及法务管理工作开展。

3.2 招投标阶段合同管理

一般来说，EPC合同管理应从投标阶段开始，承包商在招投标阶段实施有效的合同管理，是判断项目风险及制定有效的预防措施，并提交准确报价的关键。该阶段主要工作包括：

①对项目所在国法制环境进行调查，作为海外合同法律风险评估依据；

②对于项目及招标文件内容及背景情况调查。

如果根据招标文件要求，投标人没有足够的时间仔细研究业主要求及充分调查核对业主提供资料；如果项目包括大量的地下工程，而承包人无法对施工现场地质地貌、水文条件等进行详细调查，此类项目不适合EPC模式，应与业主进行沟通，如果承包商负责设计工作，建议修改为DB合作模式。

③合同评审。

投标阶段需要进行细致严谨的合同评审，包括但不限于合同的合法性、严密性、可行性、安全性等方面。由市场部、工程部、采购部、技术部、财务部、法务部等相关部门按照各自的职责范围对合同内容共同评审，并针对合同执行潜在风险做出提示，给出意见及建议。重点注意项目工作范围、各方权利义务、风险划分、工程量计量方式、工程款支付方式、工期及节点工期要求、变更/索赔条款、处罚条款、保险保函、违约责任要求、争议处理方式等。同时应调查业主的付款能力，避免项目实施后业主无充足可靠的资金来源使承包商面临巨大的经济及资金风险。

合同评审，一方面可以就不明确的内容及时与业主沟通澄清，同时可以确保投标中综合全面地考虑各风险点，提交准确的报价；还可以为后续合同谈判签订提前准备，奠定基础。

过程评审资料及评审结果法务部门专职人员应做好记录，并在评审结束后及时归档，避免资料遗失。

3.3 EPC合同履行方面管理

①做好投标交底工作。

根据目前多数海外承包商内部管理模式，投标团队与合同签署后实施团队相互独立。合同一旦签订，项目则进入执行阶段，投标及合同谈判人员应组织合同交底及相关资料移交，以便项目执行人员对合同有全面准确的了解，及时掌握合同情况。

②充分发挥“设计”的核心作用。

整个项目的设计、施工、采购都是由承包商负责，承包商可以充分利用优势，做到边设计边采购边施工，可以做到及时发现采购及施工过程中遇到的问题，以调整和优化后续设计。

③对于EPC合同实施相关的合同管理。

重视为履行EPC合同而需要签订的合同管理，包括但不限于设计分包合同、施工分包合同、材料采购合同、设备采购合同，货物运输合同、保险合同及与项目实施相关的其他类型合同等。分包商/供应商的确定按照公司内部管理办法严格执行。同时法务人员应协助合同订立部门做好分包商/供应商资质审查、合同文本的起草及评审及合同执行的监督。

④加强EPC合同履行日常管理及监控。

EPC合同开始履行后，日常合同管理工作责任主体为项目部法务部门，项目法务部门应及时制定行之有效的《合同管理办法》。法务人员需熟悉EPC合同内容，了解EPC项目及各分包合同的进度，密切关注合同履行中的问题，对影响合同履行的事件及时发出信函通知；重视与业主书面往来文件的重要性，业主的任何指示都应落实到书面，并注意保存与业主往来书面文件资料，注重项目实施所涉及的过程资料的收集及存档，为今后可能存在的变更索赔提供书面支撑。

3.4 EPC合同关闭管理

合同关闭作为EPC合同管理的最后阶段往往容易被承包商忽略，及时合法有效地关闭EPC合同，可以及时结清与业主的债务债权关系，避免因合同关闭不及时引发的经济及信誉损失。在EPC合同关闭前，应注意与EPC项目实施相关的各类合同的关闭；EPC合同关闭后，应做好EPC项目下所有合同材料及其他文件资料的归档。

3.5 合同总结及评价

EPC项目实施结束，EPC合同关闭后，相关人员应就项目投标过程、合同谈判及签订过程、EPC合同执行过程及合同关闭过程进行全面细致的总结及评价，并形成书面总结评价报告，对全过程的经验及教训进行总结，为后续项目开发提供参考，不断提高海外施工EPC合同管理能力。

4 结语

综上所述，随着海外EPC总承包模式的不断推广及普遍化，EPC合同管理作为其项目管理中的核心和灵魂，从工程投标、实施至结束，贯穿于始终，其既是企业管理水平的体现，又是项目成功的有力保障。海外项目承包商应从思想上进行转变，重视EPC合同管理的重要性，真正通过合同管理实现风险的降低，提升企业海外工程管理能力以及执行能力。