公司治理体制的稳定与变革

陈彩虹

一家公司的治理体制一经形成，通常就要运行多年。事实上，世界上根本不存在治理体制朝建夕改的公司。从这个意义上讲，追求公司治理体制的稳定，是一种很自然的事情。观察大量公司运行的历史看到，凡是公司治理得好的时候，基本都是体制相对稳定的时期。在这样的时期里，公司有关体制的调整变动很小，治理各方（包括决策、管理、监督和操作各个层面）表现出与体制的高度契合，公司上下几乎听不到议论尤其是抱怨体制的问题和困难的声音。正因为此，许多公司的治理者，一直就将体制的相对稳定，作为获取良好治理结果的前提。除非万不得已，他们不会轻易去碰触体制问题，当然就更不会轻易地去变革它了。

然而，一种治理体制终究不可能适应所有外部环境的变化；就是对于公司内部重大事项的变化，如新产品试验成功，某些高层管理人员的变动等，也会产生一定的不协调。一般说来，当一种治理体制运行时间较长后，就会出现某些问题，它们只能通过体制调整来解决。在这样的时候，再不碰触体制，只是一味地维护体制的稳定，就不是明智的选择了。实践表明，体制的问题一经出现，强行稳定而不动一根毫毛，其结果，要么付出极大的维护成本，要么忍受治理效率和效果的下降，最后还可能导致问题积重难返，公司运转前景堪忧——经营规模萎缩、发展质量降低、综合效益下滑。优秀的公司治理者，通常会审时度势，适时调整和变革体制中不适应的部分，导引公司始终走在良性发展的坦途上。

由此可见，治理体制的稳定与变革，是公司运转中两个不同的阶段。对于治理者而言，正确地把握公司运转的特点，特别是不同阶段的特点，敏锐地发现体制变革的需求，相应地采取不同的治理策略，是使治理立于不败之地的重要保证。那么，从治理体制的视角，公司运转有什么特点，如何理解和把握不同的治理阶段，合理进行体制变革呢？

理论上讲，一家公司从设立开始，大致会有新体制的试水、磨合、稳定、高效、摩擦、冲突到调整变革的不同分段，这些分段构造出公司运转的一个完整时期，接近一个周期的概念。从实践来看，这种周期却只具有理论的完备性，实际公司运转，并没有后续完整起伏的周期特性。这是因为，公司运转一段时间后，就会形成某种相对稳定的基本体制框架，除非遇到不可预测的非常因素，公司很少有伤筋动骨的基本体制变革需要，一般性的体制局部或细微调整，就可以保证公司的正常运转。因此，公司治理体制大的变革，并不是常态性的事情，将现有体制推倒重来，是很少有的。换言之，公司治理体制的实际运行，有一些分段，但并不具有强周期性的特征。

公司治理体制运行的非强周期性，容易导致治理者误区的出现，这就是将某种治理体制固化下来，始终就不将其作为治理对象来看待。一方面，看不到也不积极地去关注体制的弊端和问题，也就不会有预见性变革举措的事先安排，更不会有局部和细微的调整，消解弊端和问题在萌发阶段；另一方面，当体制的弊端和问题显露为运行中的实际矛盾和冲突时，治理的选择以维护体制本身为目标，用不痛不痒的方式进行效率低下甚至于无效的调和。结果，体制矛盾表面得以缓和，实际是问题沉淀下来，日积月累为严重的深层次难题，对公司的生存和未来发展造成巨大的威胁。这时，一场不得不大动干戈、另起炉灶的变革，就势在必行。从这个视角来看，如果一家公司存在较强的周期性起伏现象，那么，可以肯定，这必定是人为地忽视治理体制一般问题积累形成的。

鉴于公司治理体制运行的阶段性和非强周期性的特点，所谓正确地把握不同阶段的特点，实际就是在公司运转一定时间后，积极地关注体制运行中出现的小的弊端和问题，适时、适量或适度地调整和变革某些不吻合环境变化，以及不适应公司内部一些事项较大变动的体制部分，而不是视而不见，听之任之，更不是刻意遮掩，或轻描淡写地做些装饰性修补，最后积累出必须用真刀真枪的大手术来。也就是说，公司治理体制宁愿选择“小打小闹”的常态性调适或“小变革”，而不要积累起难以救药的破坏性或毁灭性的问题。从后者来看，那就意味着公司体制大变革的到来。这时，公司已经到了崩盘的边缘，体制的大变革即使能够拯救公司的命运，也将付出巨大的变革成本。哲学上所谓的“量变到质变”原理，在公司体制运行问题上，就是应当在“量变”阶段解决问题，不让其发展到“质变”而导致拯救代价太大。

如果说，公司治理者明智地采取常态性的调适方式来解决体制的问题，那么，它就将与公司体制的相对稳定时期衔接，共同构成治理体制运行的整个过程。这就给予了治理者一个较为清晰的阶段治理定位——在体制相对稳定阶段，治理的重点就是公司战略和发展、经营管理、市场份额和业绩效益等的业务性工作，并关注体制运行中的弊端和问题；在体制进行调适或“小变革”的阶段，治理的重点就在体制问题上了。对于后者，基于调适动作的“小”，即使它会带来业务的一定影响，也将是短期的，非实质性的。重要的在于，这样“润物细无声”的变革，修补了体制缺陷，优化了基本体制框架，能够确保公司治理长期健康地运行。

不无遗憾的是，在现实的公司治理体制运行方面，这种“相对稳定+小变革”的阶段模式，并非绝对性的主流。除了那种不敢或不愿意碰触体制的治理选择，从而在很长时期里固化体制的模式外，还有一种“折腾式”的体制来来回回大调整的治理实践。在这种模式下，公司的治理体制三天两头就要进行“大手术”式的变革——分了的合起来，合了的又分开来；层次减少了的又增加，增加了的又减少，反反复复地拿体制做文章。其结果，与固化体制一样，积累起了体制更多的弊端和问题，威胁公司的生存和发展大局。

“折腾式”模式产生的原因，主要在于体制至上的理念或哲学思想。在一家运转正常的公司里，人员的总量和结构格局是大致稳定的，通常不会出现大进大出的变化。如何在人员变化不大的条件下，创造出更加辉煌的业绩，降低成本并风险可控，很多治理者会选择体制作为问题的关键来下手。其核心的理念是，人还是这些人，但不同的体制就将使同样的人发挥出不同的能量，创造出不同的业绩来。这种理解和说法，并无不妥。但体制与人之间的关系，并不是那么简单，不仅需要两者结合起来考虑，还要考虑不同的运行时段。一种治理体制或许不是最佳的，但经过一段时间的运行之后，人与它的磨合完成，便有可能达到运行的最好阶段；一种体制从理论上讲，也许是最好的，但它需要与人过长的时间磨合，而市场、客户、产品和公司的发展阶段，都等不起这样的时间，既有的体制却能够在这样的时间里，完成公司发展的一个分段，既有体制就有优势。说到这里，我们可以想想看，为什么华为公司不选择上市，尽管上市制度对于公司有很多益处。

公司治理体制的固化和折腾，对公司的影响都是负面的。那么，什么情况下容易形成固化，什么情况下又容易形成折腾呢？实践表明，这样两种对体制的不合理做法，与治理高层尤其是主要治理者的更替关联最为直接。如果一家公司的治理高层或主要治理者非常稳定，治理时间很长，治理体制的固化问题就较为突出；如果一家公司的治理高层或主要治理者更替频繁，治理体制的折腾概率就要大许多。这里的道理非常明晰，治理高层稳定时间越长，体制稳定的状态就会自然地拉长，进而一步一步地走向固化；治理高层更替越频繁，求新求变的理念必定会驱动治理者对体制变动更多的诉求，相应地引动治理者“放大”对体制弊端和问题的认知，大动作变革体制就难以避免了。

这种治理高层更替带来的对治理体制变革的不同选择，让我们明晰了一个重大问题，那就是合理地确定治理高层的更换时间。以实践观察来看，七到十年一个更替期较为理想。然而，小于七年和大于十年的公司治理高层变动频度，为数颇多。这或许就是我们不难看到公司治理体制固化和折腾现象双重存在的原因。