订单式装备制造企业原材料管理提升研究——以A装备股份有限公司实践为例

刘新军

（中节能工业水务工程有限公司，陕西 西安 710000）

一、引言

A装备股份有限公司是中国节能环保集团装备制造产业板块的核心子公司，公司以高端电工装备、环保装备为核心主业，是行业龙头企业，公司采取订单式生产运营模式。公司产品成本主要是原材料，原材料管理成效决定了公司产品收益水平、资产管理能力和资产运行质量。

A装备股份有限公司提升原材料管理的重要性主要体现在以下方面：

（一）外部环境要求

随着新时期经济转型发展战略的推进及国家“一带一路”倡议的开展，国内装备制造产业升级和国际一体化发展态势持续增强，给国内大中型装备制造企业发展提供新的机遇，但也面临日趋激烈的市场竞争。大中型装备制造企业要想抓住市场机遇，实现可持续发展目标，除了技术创新还必须走降成本、控开支的循环经济发展道路。大多数企业对控制管理费用、销售费用等运营费用都积累了比较成熟的管理经验，但对降成本策略受企业产品类型、管理模式等影响没有形成统一的衡量标准，成本控制效果也不尽人意。但从企业管理的基础来看，产品成本控制是降成本的关键点，而原材料管理是产品成本管控的核心，提升原材料管理是实现成本管控目标的必要手段。

（二）内部管理需要

A装备股份有限公司产品成本中原材料成本占到80%左右，管理好原材料就基本上掌控了产品的制造成本。因此，A装备股份有限公司确定以原材料管理提升为产品成本控制的基本点，并由此基本点向产品设计、工艺管理、生产装配以及原材料采购等环节延伸管理，从而实现全面控制产品成本的主要动因。

二、当前A装备股份有限公司原材料管理存在的问题

(一)原材料内控制度不完善，职责分工不合理、流程不顺畅

1.职责分工不合理。公司原材料管理先后由采购、生产、计划、财务等部门负责，存在计划与采购、采购与入库、保管与领用以及保管和记账同属一个部门管理，相关岗位业务独立性差，违反企业内部控制规范不相容岗位相分离原则，极易导致业务差错、内部舞弊等风险发生。

2.制度不完善，流程不顺畅。业务制度政出多门，条块分割，业务流程不顺畅，操作规范不具体，导致原材料管理涉及的计划、采购、检验、入库、保管以及出库等业务环节工作不畅，管理沟通受限，业务数据传递不准确。

（二）原材料管理信息化应用不完善，原材料管理效率差

公司财务管理系统原材料核算粗放化，原材料管理信息化建设不到位，导致采购计划、采购执行、入库检验、材料领用以及供应商管理等信息碎片化。计算机制单和手写单据并存，定额管理、质量管理、计划执行等数据分析不能及时有效进行，产品成本核算数据不准确，原材料库存数据不准确，且不能及时反馈、比对。库存规模居高不下，呆滞物料比例逐年上升，占用大量资金，资产运行质量受到严重影响。

（三）原材料现场管理设施不完善，材料保管不规范

库房货架设施不完善，物料库区划分不合理，原材料存在交叉存放，一物多处；未能全部整齐上架管理，尤其是外协加工大件物料堆放比较随意；原材料标识挂贴不到位，外协加工零部件没有标签标识，外购成品件按照原包装或产品铭牌识别；材料保管养护不到位，盘点不及时，易造成原材料长短和报废损失。

（四）原材料库存量居高不下，资金占用量大

原材料库存余额偏大，接近年度原材料消耗总额的30%，库存量持续增加，占用大量流动资金，增加资金占用成本。存在部分原材料因长期积压未用过期或换代而报废，尤其是电器类原材料因长期未用而无法用于更新换代产品。

（五）原材料成本核算不准确，成本分析应用不到位

原材料管理不规范、责任心不到位及信息化管理程度低等现状极易造成业务单据录入不及时、数字差错、账实不符。同时原材料出入库单据传递不及时、用途不准确，出现产品材料成本统计不实、成本跨期结转等现象，直接影响了产品成本和毛利评价指标，间接影响产品定价等决策。

（六）原材料管理考核体系不到位

公司原材料管理相关考核管理体系尚未建立，日常考核管理仅依靠人事部门开展的常规性考核，奖惩力度有限，考核激励措施不到位。

三、A装备股份有限公司提升原材料管理的对策措施

A装备股份有限公司组织原材料管理相关部门认真分析了自身原材料管理和材料会计核算方面存在的问题，结合订单式生产运营模式的特点，提出了如下管理措施，改善原材料管理状况，控制材料成本。

（一）完善内控制度，优化内控组织，细化业务流程

1.完善内控制度，优化内控组织。公司设立物资管理部专职负责原材料管理，从组织机构和人员独立性方面满足了企业内部控制规范要求。结合业务流程，修订完善了《公司管理部门职责》、《公司员工岗位职责》、《生产计划管理与考核办法》、《库存物资管理办法》、《采购管理办法》等制度明确了各部门原材料管理职责、业务流程、操作要点及考核要点，规范了管理职能。

2.明确工作规范，细化业务流程。按照整合后原材料管理流程，完善了《库存物资管理办法》，明确了采购员、质检员、账管员以及物管员工作规范，对原材料入库、出库、退库流程、保管、盘点以及单据传递、监督处罚等都作了详细规定，通过明确各岗位职责，规范和细化业务流程，提升原材料管理效果。

（二）推进ERP管理信息系统建设，提高存货信息共享、共管

公司以财务核算软件和ERP管理信息系统融合为抓手，推进业财信息一体化建设目标，促进原材料管理业务全部纳入信息化管理，防范管理漏洞，完善原材料管理流程控制，提高原材料核算准确性和及时性，实现全业务可控目标，达到原材料数据共享和财务决策服务目标。ERP管理系统实现了订单合同管理、生产计划、材料定额BOM表、采购管理、质量管理（入库前检验）、库存管理（入库、出库）以及产品交付管理等生产运营管理流程信息化，所有业务执行都通过ERP系统管理并生成业务记录。

（三）完善库房管理设施，规范现场管理

1.完善库房设施，实施物料分区、分类管理。结合原材料特点和数量结构，推行现场6S管理，对原材料管理库区合理规划，建设立体库。按照ABC管理原则对原材料进行分类管理。原材料建立相对固定库位，并与ERP管理系统库存信息对应。同时在原材料上悬挂物料信息标识以及物料控制卡片，便于原材料领用和日常检查、盘点识别。库存信息可及时查询、反馈，改善了工作效果。

2.实施原材料定期养护、盘点和库存异常报告制度。制定了《原材料现场管理操作规范和养护规范》，实施定期盘点和临时抽盘，定期检查原材料性能并按照规范进行日常养护，对数量、质量异常的原材料及时反馈报告，控制库存规模，减少管理不当损失。

（四）完善计划管控体系，控制库存规模

1.完善计划管控体系。从完善生产计划与考核管理入手，将相关业务部门、人员纳入计划管理工作体系，明确各部门、岗位计划管理职责，强化原材料计划管理控制，实施多点联动计划管控机制，改善计划管理效果。如，接到客户订单后，由计划部下达投产计划，技术部以合同技术条款设计产品并建立原材料定额BOM表，库房借助ERP管理系统将原材料库存量和定额BOM表比对生成原材料采购计划清单，计划部审核后下发给采购部门执行，质量、库房依据采购计划办理检验、入库手续，生产部门依据BOM表按生产进度领料。整个业务流程都受到计划管控和监督，出现异常可及时在信息管理系统发现并按规定予以处理。

2.细化采购计划管理。生产和采购建立物料需求进度沟通机制，逐步总结合理库存量和原材料交付进度，由采购与供应商协商联动控制优化原材料交付节奏，降低库存规模，减少资金占用和原材料管理损失风险。

3.建立原材料控制联席会议。建立设计、生产、采购、库房、财务等参与的原材料管控联席沟通机制，以周、月定期会议方式集中沟通，及时处理异常原材料。

（五）规范基础管理，强化监督与分析，提高成本核算质量

从订单编号规则、原材料编码以及表单格式等基础管理标准化抓起，明晰生产指令索引，完善原材料分类编码制度，规范业务表单格式和审核流程，从源头上确保材料成本核算的规范性和准确性。同时重视业务过程审核与监督，以BOM表为定额标准及时对数据复核、分析，落实监督职责，防止差错，提高原材料核算数据准确性。

（六）建立原材料管理专项考核体系

建立原材料管理专项考核机制，库房管理以物料质量管理、规模控制和数据反馈作为考核对象；设计、采购、工艺、生产等其他相关部门以产品订单原材料成本额为考核对象，实现原材料管理和材料成本管控考核目标。

四、A装备股份有限公司原材料管理提升实践效果

通过近几年的原材料管理提升实践活动，A装备股份有限公司原材料管理水平取得显著成效：原材料管理内控制度和计划管理体系日趋完善，业务流程运行顺畅；建成以ERP管理系统为基础的企业智能化信息管理系统，促进经营管理全面提升；原材料库存规模大幅下降，呆滞率明显下降；产品成本核算准确性、及时性显著改善，为产品成本控制、价格政策、市场策略等决策发挥积极作用；不断完善的专项绩效考核促进了原材料管理效果不断提升，实现了降库存、控成本，提升市场竞争力的目标。

综上所述，订单式装备制造企业提升原材料管理非常重要，A装备股份有限公司针对存在问题应用上述管理措施在原材料管理方面取得一定成效，但是原材料管理提升工作没有终点，只有继续思考探索，挖掘潜力才能取得更好成效。为此，A装备股份有限公司后续将在产品设计、产品工艺管理、工程配置管理、原材料供应模式、库存控制等领域进行探索实践，争取更好管理效果。