浅析中小制造业预算管控的现状及改进对策

刘作华

一、现状存在的问题

（一）对全面预算的重要性“等闲视之”。从企业的董事会就有这样的误解，编制的结果在实际业务运行过程中也发挥不了什么作用，认为之前不编制预算，企业效益也照样不错。或者认为企业效益好不好，不是预算能编出来就能达到目的。总之，认为编制预算不是太值得。

（二）组织架构上权威性“先天不足”。中小企业一般没有专门设立的预算委员会来负责及协调预算的编制，通常由财务部门统筹本企业的预算编制工作。但由于财务部门与其他业务部门及成本控制中心之间都是平级部门，财务部门要资料，往往也是，一拖在拖；或彼此为预算的具体数据是针锋相对，僵持不下。于是出现到第二年三、四月份时当年的全面预算还没有完成的局面。最后批准的预算姗姗来迟，而实际发生已木已成舟，以预算来管控的节奏已是慢了很多节拍了。

（三）预算的假设与企业战略目标之间缺乏联系的纽带，其中或多或少存有“不切实际”的想象。在编制预算过程中，业务部门编制的预算仅以过往年度的实际出发，简单地以总额乘以一个百分比来预计下年度的数据。财务部门由于不太了解业务往往也是照单全收。另外财务部门为赶预算的进度，关起门来闭门造车。可以设想这两种情况下编制出的预算数据可信度必将“大打折扣”。

（四）预算的编制过程对利润表“偏爱有加”。中小企业在编制预算过程中，普遍存在一个问题是更加关注利润表的收入，利润等关键指标，有意无意地冷落了资产负债表及现金流量表的指标，直接导致日后的管控的关键指标（KPI）多在收入、费用方面，这明显有失偏颇。

（五）在财务预算的编制中各项指标之间未能很好地勾稽使得彼此能“一一对应”。还有各种数据及比率之间缺乏合理性，存货的采购量与产品销售成本、生产成本之间缺乏依存关系；应收账款余额与销售额及账期之间不匹配；应付账款余额与采购成本及账期不协调等情况。

（六）在预算执行及考核过程中或将预算“束之高阁”，或是“宽松有余，严格不足”。没有能够发挥其纠偏的作用及促进各业务、费用管控部门增收节支的作用。执行流于形式，该管控的不管，放任自流。对各项指标的分析不够细致，未能找出问题的真正疾症之所在，未能通过对预算的考核做到奖罚分明等等。

二、改进对策

（一）企业决策层要“同心合力”，从企业战略的高度认识到通过全面预算，可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划、可以监控企业的目标实现程度和经营情况、为员工的绩效评估提供标准或指南。

（二）要有“预算委员会”来协调预算的编制，避免“群龙无首”。企业决策部门要根据企业的具体情况推动预算的进行，多些支持、关注。如果条件不具备设立预算管理委员会，应充分授权财务部门具体协调与各业务部门及相关成本费用中心之间的进度。

（三）中小制造业编制预算可以采取“上下结合方式”编制预算，最好从经营预算的销售预算开始，到生产预算，再到采购预算，结合资本化预算层层推进的方式来编制财务预算，可谓“问渠那得清如许，为有源头活水来”。

（四）编制业务预算要尽量避免“粗枝大叶”。销售预算不仅包括销售金额预算也包括签订销售订单金额的预算，要针对每个客户、每个品种根据单价及数量来编制，需要分析未来一年市场的变化趋势，以决定单价、销量的增减，包括是否对客户的调整，都要在预算中体现出来。如果上年度没有执行完的销售订单也要在本年度销售收入预算中体现出来。对于销售成本的预算，需要按所采购的原材料的品种编制单位材料成本、按所生产的每个品种编制单位人工成本。对于费用预算把握好几个“相结合”：变动及固定费用比例占销售收入比例与上年实际、上年预算相结合，单项费用占整体费用的比例与上年实际、上年预算相结合，重点费用的绝对金额及比例与上年实际及上年预算相比较。

（五）对预算的编制过程要抛弃“一蹴而就”的想法。预算是牵涉到所有部门的事情，中间要历经几上几下的反复过程根据战略目标去修正预算数据，不断地勾稽财务预算的表内数据的平衡、表与表之间的平衡以及相关财务比例的合理度。

（六）贯彻“各司其职”的要求。全面预算讲求的是全员预算,要求人人参与。但如果不把任务分解到责任人跟进，这种口号式的人人参与其实就是人人无责，所以，财务部门在预算编制过程中要适时了解进度并提醒责任人，不至于到时间无法完成任务，耽误进度。

（七）中小企业可以根据战略的需要，根据业务量的不同来“量身定做”不同版本的弹性预算包括乐观业务量下，悲观业务量下，基准业务量下的预算。特别在编制乐观版本时，需要考虑到生产产能的束缚情况，如果产能的瓶颈无法解决，需要考虑资本化的投入来予以配合提升能力。

（八）编制预算是一种“平衡有度”的艺术。财务部门站在企业整体角度来编制预算的过程中，免不了要和业务部门及各成本费用中心之间就某些指标各执一词，互不相让。对方是站在本部门的角度，希望不要在来年的预算中增加更多的压力，这彼此就是企业与部门的利益冲突，局部与整体的冲突。在讨论的过程中需要晓之以理，坚持战略目标不动摇，但也适当要给对方一定的余地，待到预算最终到决策层审批时再有拧出水份的空间。最后经审批的预算保证了既对各业务部门产生压力，同时又要具有可操作性。

（九）要插上信息化的翅膀，助企业提升预算编制质量的高度“更上一层楼”。中小企业编制预算主要是通过EXCEL来计算财务数据。但在销售品种及费用类型等繁多的情况下，有时是容易出错的，导致所编制的财务预算的不准确。有条件的企业，需要从手工通过EXCEL预算管理过度到利益财务管理软件预算管理，结合计算机技术，实现预算与执行的深度结合，形成专用的全面预算管理。

（十）要建立预算的“三种机制”：执行实时监控制度、执行预警机制，反馈机制和报告机制。预算执行过程认真执行是整个预算过程的重中之重，财务部门作为预算的执行协调部门，在预算执行过程中要注意将预算分析定期化，项明细化，不可“笼而统之”。如果一味地以总数来分析，其中的个别差异就会潜伏在其中而被忽略。不仅要对销售利润率、变动成本率、制造费用率的各项成本收益指标，还要对各项设定的其他指标包括资产负债率、流动比率、营运资金比率、应收账款周转天数（次数）、存货周转天数（次数）等一起应采取多维控制体系：通过绝对数与相对数控制、总额与单项控制、刚性与柔性控制、预算内审批及超预算审批制度相结合，通过“多管齐下”的手段来控制。

（十一）适时进行预算调整。市场经济风诡云谲，外部经营局面不断变化，上年末编制的预算的假设条件在现实中会变得不切实际，一味地以“以不变应万变”的教条方式执行预算执行，显然是违背了预算的真正内涵精神。所以，应根据不断变化的市场需要，对年度预算予以修正，以既已发生的实际数据为基础，每月初在预算委员会的指导下重新对从下月即将发生的直到年底的销售数据进行预测，再计算出各项财务指标，之后，采取快速简易审批流程后执行。再新增了更新的预测数据后，每月进行财务数据分析时应考虑：实际数与预算数的比较、实际数与更新的预测数的比较，通过可行的多指标的管控最终来推动预算的执行。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社,2017：163-165.

[2]吴丹扬.企业集团预算管理中的问题与对策研究[J].知识经济,2017(05)：087.