新桂商中小企业战略成本管理探究①

南宁学院管理学院 李晓芬

新桂商中小企业在社会中的重要性越来越凸显，但是由于多方面的影响，仍然面临着战略目标不明确和生命周期短的问题。虽然自治区政府推行了众多利好政策和创造了相对良好的外部环境，不难发现，广西中小企业的倒闭问题还是较为突出。近年来，我国中小企业呈现出倒闭潮的现象，其中较为突出的问题就是成本管理出现问题，导致资金链出现断裂而倒闭的企业是其中较为突出的群体。与此相反，也有很多中小企业在优化成本管理而扭亏为盈的例子。近年来，伴随着我国经济进入新常态，中小企业具有的发展潜力和上升空间促使国家出台了许多推动其发展壮大的利好政策，其面临的发展环境不断优化和完善。因此，在不断优化的外部环境下，新桂商中小企业若能在内部采用能够促进企业可持续发展的战略成本管理模式，并在实践过程中结合广西发展特点和实际必能在很大程度上促进新桂商的发展壮大。

1　相关概念

1.1　新桂商

桂商指的是传统意义上的广西商人，既包括了地域经营本土化后的客籍商人以及近代以来随着商品经济的逐步发展而日益成长的松散商人群体，还包括了土著的广西人及后期的绅商组成的商人群体。越来越多桂商企业家把握住了改革开放的大机遇，在商海中成长，创建了许多享誉国内外的知名品牌，也被人称之为“新桂商”。与最初的桂商相比，“新桂商”在领域、群体、行业和商业模式上有许多创新之处。作为时代衍生出的新兴企业家，数十年商海经验使其规模得到不断壮大，其中数万家已将业务扩张至境内外，业务范围覆盖至生物化学、科技、服饰、服务和制造业等重要领域，由此可见新桂商的品牌竞争力和影响力不断加强。

1.2　企业战略成本管理

1976年美国战略管理专家安索夫在著作《从战略计划走向战略管理》中首次提出“企业战略管理”这一概念，其定义为：为了保证企业的永续经营和规模扩张，企业核心领导者通过分析企业自身经营条件和面临的外部环境的基础上作出的对企业所有经营生产活动的长远性和科学性的谋划与指导的影响企业未来发展的重大决策。特别地，这种谋划和指导并不是一成不变的，而是企业应对内外部环境而不断变化的动态的过程和连续不断的决策流，也是管理职能从计划、组织、领导到控制的行为流。为此，将战略管理运用到财务管理上，可将战略成本管理定义为财务管理人员在企业战略管理的框架下从成本角度为其提供帮助并形成企业竞争优势的持续变化的过程，那么战略成本的工作重点为关注不断变化的战略环境而形成企业战略业绩和推动企业战略有效实施。

2　新桂商中小企业战略成本管理特点及其存在的主要问题

2.1　新桂商中小企业及战略成本管理特点

(1)生命周期短。随着新桂商中小企业规模的迅速扩大和企业数量的日益增长，在一定程度上有效推动了广西省的经济发展。但是，不可争论的事实是新桂商中小企业表现出生命周期短的特征。据不完全统计，2017年半年广西全区共注吊销企业1.15万户，企业平均寿命只有5.7年，其中寿命在1、2、3、4年以内的企业比例分别为11%、17%、14%和9%，4年倒闭的企业数量高达51%。新桂商中小企业的生命周期短可见一斑，主要原因在于企业核心竞争力缺失、科技创新能力不高和企业战略目标不明确等。一般来说，大多数新桂商由于在创业初期面临的资金短缺、管理不善和营销困难等问题导致无法持续经营而面临倒闭的现象屡见不鲜。

(2)灵活性强。中小企业大基于其规模和实力的原因大多采用家族式管理方式，其具有所有权和经营权不分离的特点，这使得新桂商中小企业可清晰全面的认识到企业自身状况和发展方向，从而可以使企业集中精力推动发展。中小企业规模小、员工数量少和组织结构单一的特点也有助于企业的政策可以进行修订和有效得到实施，在应对不断变化的市场环境具有显著的灵活性特点。虽然有些时候作出应对策略过度或错误的情况，但是即便如此也能再次进行修整以作出正确的决策，因此依据这种很强的灵活性企业最终能够采用正确的战略成本思路弥补企业在政策扶持、人力资源、经营规模和资金实力等劣势，有助于企业形成竞争优势。

(3)管理系统不完善。大多数新桂商中小企业并没有完善的管理系统，往往是企业的所有者按照自身的管理经验进行管理，或者直接采用其他集团的管理模式，没有针对自身企业的实际情况作出适当的调整和创新，这会导致企业管理模式过于僵化死板，无法对企业自身出现的具体问题提出恰当的解决方案，最终造成企业的管理模式无法解决现实生活中所遇到的实际问题。同时，中小企业受制于自身规模和资金，无法和大企业形成有效竞争，所以在目标定位上往往集中在大型企业没有涉足的精细领域，针对的目标用户也是有特别需求且较为分散的客户群体。

(4)战略意识缺失。鉴于新桂商中小企业的资金实力的弱小性，为了使企业做大做强在其发展初期企业核心领导者往往会将自身拥有的资金、人脉、精力等资源全部投入企业，那么企业的存亡对核心领导者来说是非常关键的。为此，企业核心领导者势必会将创造价值、收益最大化和成本最小化作为企业发展的唯一发展，但是这就难免会出现为了获取短期收益而忽视或损伤长期战略的现象，最终导致企业生命终止或破产的例子不在少数。因此，这种缺失战略意识的行为虽然是企业为了追求企业眼前发展而不得不采取的措施但是却是对其可持续发展和核心竞争力形成极为不利的，而且也会使企业出现管理效率低下、人力资源激励不足和产品质量下降等问题。

2.2　新桂商中小企业成本管理存在的主要问题

(1)管理理念创新意识不足。中小企业实力不足，从整体投入尽可能降低的角度出发新桂商中小企业成本管理理念创新意识不足，企业要么不重视成本管理，要么成本管理模式落后。首先，新桂商中小企业忽视成本管理的重要性。企业管理者单纯认为成本管理只是物质管理的价值表现形式，是财务部门或者仅仅是会计人员的工作，没有从战略层次上全面审核成本管理的重要性。其次，即使重视成本管理的企业也不注重成本管理模式的创新。伴随着互联网的迅猛发展和全球化的逐步推进，企业面临的内外部环境日益复杂，要求企业应从战略高度的角度，注重于竞争对手和产业链的全面的战略成本管理。

(2)成本核算缺乏灵活性。新桂商中小企业核算方法单一，这可以在其普遍使用传统成本管理核算方法而缺乏创新和灵活性方面得以体现。传统的成本管理核算方法是以职能单位为基础分配计算成本，将各项直接或间接费用计算到产品总成本中。其中直接费用主要是指与产品形成有直接关系的各项费用，主要有原材料、生产工人工资、物流费用和销售费用等，它能够被直接计算获得准确的费用值并被追溯和分配到产品或服务的具体项目和环节中。间接费用是指企业为维持企业正常运营但与生产不直接相关的各种费用，包括办公费、水电费、机器设备的折旧修理费、科技开发费用和管理人员工资福利等，它不能够被直接计算获得准确的数值且与产品或服务不存在直接关联。企业一般做法是将各种间接费用按照职能单位进行分配，并以产量为基础进行核算。这种做法虽然简单易算，但也存在计算滞后难于应对不断变化的市场环境的缺点，当成本信息缺失时就容易出现难以反映整个产业的问题。那么，这种不灵活的成本核算方式就难以从战略高度上进行综合有效管理。

(3)成本管理内容不全面。由于中小企业自身规模小实力不强的缺陷，在成本管理内容方面就存在重视短期而不重视长期的战略管理缺失问题。在成本管理内容方面，新桂商中小企业比较重视那些与生产成本有直接关联成本的直接费用，如材料、生产工人工资、物流费用和销售费用等，往往会忽视产品研发、市场开拓和科研创新等难以直接反映在生产成本中的间接费用，更别说企业规模扩张、厂房选址与设计、设施布置等战略性问题。这种不全面的成本管理内容往往让企业缺失实施战略成本管理的动力，使企业发展停滞不前。

(4)财务系统不完善。中小企业资金实力相对较弱，这使得新桂商中小企业在进行成本管理中特别注重核算那些与投入有关的生产、采购、物流和办公费等成本管理信息，非常强调资金使用的效率、效益和效果。但是，鉴于新桂商中小企业鉴于自身发展的局限性和能力，往往没有充分的资金、人员、设备、技术和场地等资源以建立完善的财务系统，这就使得成本管理信息难以真实全面的反映真实耗费，这种财务数据的偏差和不全就使得企业核心领导者依此作出的重要决策往往要打折扣，企业的发展道路也就变得更为曲折而漫长。

(5)降低成本的目标唯一性。成本管理不重视、人才不充分、制度不健全和资金不充裕使得新桂商中小企业缺失成本战略管理，成本战略管理缺失使得其缺乏战略眼光而仅仅注重降低眼前的成本。企业高层管理者不重视、中层管理者无指导纲领而基层管理者无操作手册使得企业从上至下没有形成一个紧密联结的系统，缺乏战略目标的结果就是企业成本管理的唯一目标是尽可能的降低成本。这种盲目追求降低成本的行为就会使企业缺乏创新动力，最终使得企业难以开发出符合市场需求的现代化产品而退出市场。

3　新桂商中小企业战略成本管理的建议

3.1　实施战略成本管理

虽然传统成本管理省时省力方便易得，但是却不符合新形势下的新要求，因此，战略成本管理才是新形势下新桂商中小企业走出现有困境取得可持续发展必须采用的根本性策略。为此，战略成本管理的企业所有者、管理者和员工等三大主体必须要有战略成本管理的意识，不断改善自身的眼光和行为模式以促进战略成本管理的有效实施。

(1)企业所有者的支持。企业战略成本管理实施的关键首先是必须在企业内部形成战略成本的理念，而后用思想主导行为使企业自上而下自觉推行战略成本管理。那么该理念的推动者必须是企业所有者，企业所有者必须摒弃原先的注重眼前利益的传统思维模式，必须要有企业可持续发展和科学发展的战略眼光，在精神上和物质上对企业管理者推行战略成本管理提供良好的生存土壤，从根本上推动企业形成战略思考的企业文化。

(2)企业管理者的主导。有了企业所有者的物质和精神支持，企业管理者要尽快形成企业战略成本管理的具体可操作的实施方案，并在制度上予以不断完善和强化，同时向成功企业借鉴和完善战略成本管理的理念、工具和方法。注意，战略成本管理一旦实施，必须要有破釜沉舟的决心，绝不能半途而废，否则企业的各项投入就会成为沉没成本反而为企业增加负担。因此，企业管理者要科学预估实施战略成本管理出现的各种困难，保障其顺利实施。

(3)企业员工的实施。企业员工必须要有遵循企业管理者给出的战略成本管理实施方案的积极行动，要坚信企业推行战略管理是对企业和员工都是有利的举动。在现实生活中，企业员工往往对企业的各项改革产生消极情绪，因此企业管理者应当对员工多次重复强调其重要性以抵消这种负面现象。此外，企业管理者要与企业员工保持良好的合作关系，从根本上消除两者相互对立的可能性。当然，企业员工也必须要有自我发展的推动力，充分利用课余时间提升自身的综合素质，帮助员工形成科学意识而对企业推行的各项政策能够进行良好的支持。

3.2　推行差异化战略

比起大型企业或国有企业，新桂商中小企业的发展生存环境相对较差，在财务资助、政策扶持和税收优惠等方面略有不足，使其在企业规模和抗风险能力具有较为显著的劣势。但也正是其小而灵活的特征，使其在制定和实施战略管理方面具有突出的易调整的特征。战略制定是战略管理的起点，也是战略管理成败的关键环节。从产品层面来说，企业有差异化战略、低成本战略和集中性战略可以选择，对中小企业来说低成本战略具有体系化的要求而集中性战略又具有风险集中的明显劣势，因此推行差异性战略是新桂商中小企业在发展初期获取市场的有效利器。差异化战略的核心在于感知顾客不断变化的需求，特别是要善于开发和利用市场的空白，积极灵活的提供个性化的产品和服务，使顾客产生满意度并逐步提高服务的黏性。因此，销售数量不是最终目的，在锁定客户的基础上提高地域辐射才是中小企业获取生存资格的法宝。中小企业人力资源有限，也存在无法及时有效获取顾客需求信息的可能，此时寻求市场上专业的咨询机构是企业的最好选择，由专业机构为其进行科学合理的规划是企业成功推行差异化管理的利器。

3.3　保证战略的有效实施

战略实施是成本战略管理中不可或缺的环节，在科学战略目标和计划的指引下开展有效的战略实施才能使战略管理实现预期效果。有效的战略实施环节应当包括自上而下和自下而上的两个相互关联的过程：自上而下是指战略制定者将其制定的战略规划向各层级散发并由各个层次按照要求实施的过程，此时战略制定者应当全面科学的解释战略规划的内容直至各层级能全面接受和理解为止；自下而上是指各层级按照战略规划实施的过程中对战略规划制定不合理不科学的地方向高层提出意见进行修改的地方，此时战略实施者应当积极主动向战略制定者提出合理化方案并给出充分解释，这也就是战略实施反馈和战略调整的环节。在现实生活中，新桂商中小企业可以采用目前广泛使用的目标管理法来保证战略管理的有效实施。在劳动合同初期或者在每个年度开始之前，高层管理者和中层管理者、中层管理者和基层管理者、基层管理者和基层员工之间从战略规划的角度出发以民主的形式共同决定未来预定时间内的工作要求，并明确规定相应的奖惩措施，从而保证战略规划的实现和对员工的有效激励。为此，新桂商中小企业战略成本管理的实施并不是一蹴而就的，而是一种缓慢形成的制度文化，只有这样有效的战略实施才能促使战略成本管理才能取得良好效果。

3.4　规范信息化管理

为适应激烈的市场竞争环境和高速发展的科技进步，建立健全规范的企业信息化管理系统既是新桂商中小企业战略成本管理实施和控制的重要条件也是实现企业最终战略目标的有效保障。鉴于论文推荐的差异化战略，新桂商中小企业面临的客户具有订单不稳定、数量少和境外占比较高等特点，企业在战略成本管理过程中面临的信息确认工作较为复杂，为此必须建立健全规范的信息化管理系统，这样有助于企业日常业务的处理和企业的长期稳定发展。为此，新桂商中小企业可以选择合适价位的国内外软硬件信息服务机构为其安装、维护和完善信息管理系统，这种借助外力的方式不仅可以快速获取目前市场上流行的信息管理系统以帮助企业日常运营工作的有效管理，还可以一定程度上降低企业信息化管理的相关费用。当然，除了借助外力外，企业在自身条件允许的情况下也可以有意识的引进和培训信息管理人才或者团队，逐步完善信息系统的自我管理的能力。只有这样，规范的信息管理方式才能为企业实施战略成本管理提供有力保障，保证战略成本的有效制定、实施、反馈和调整，不仅节约了以往采用的纸质办公成本，也大大提升了信息管理的效率和信息传递时间。

4　结语

21世纪以来，作为东南亚联结区位的广西省借助国家级、国际性经贸交流盛会东盟博览会的东风为新桂商中小企业提供了广阔的发展空间。新桂商中小企业的发展不再仅仅局限于获取短期的盈利目标，而是转化为追求做大做强并可持续发展的目标。同时伴随着全球化进程的不断推进，早期传统成本管理具有的业务关注单一、片面管理思维模式和追求降低成本的目标唯一性等特点使得其难以适应目前不断变化的市场环境，亟需企业引进现代管理的方式方法。为此论文认为新桂商中小企业应当采用战略成本管理方法，不仅企业的全局发展需要有战略眼光和高度，成本管理也必须要有战略眼光和高度。大量学者的研究表明，战略成本管理是破解中小企业发展难题有效对策，从而帮助企业形成并不断提升核心竞争力，而且其在管理模式和方法也在理论和实证中得到更进一步发展，为符合我国市场环境的管理理论形成和发展奠定了良好基础，这也同样适用于新桂商中小企业。因此，结合新桂商中小企业面临的特有环境和自身特点的战略成本管理对推动其可持续发展具有重要的指导意义。战略成本管理仍在持续完善中，未来必有更多企业会选择其作为长期发展的实践方法和理论支撑，同时也在此对其未来发展前景提出如下展望。

首先，成本计量目的多样化。成本核算和控制是新桂商中小企业发展过程中面临较多的工作，要注意成本核算和控制不仅仅是生产资料的符号化，而是其包括差量、边际、计划、目标和机会成本等多种成本计量制度，这是一种深层次扩展，不仅是一种记录更是一种分析，帮助企业从成本角度为企业未来的发展提供更多的机会和可能性。其次，目标和作业成本法也将会在管理过程中受到更多重视，尽管目前只在少数制造行业在使用作业成本法，但其实也同样适用于其他非制造行业，如服务行业。随着广西会计管理人才理论水平和技能的提升，新桂商中小企业管理者将会在市场倒逼下扩大成本核算方法的应用，以此来促使企业价值和竞争能力的提升。最后，从价值链视角推动战略成本管理在新桂商中小企业的全面普及。实践证明战略成本管理是中小企业摆脱生命周期短的有效利器，为此新桂商中小企业要想在日趋激烈的全球竞争环境下占得一席之位必须从价值链视角出发从战略高度上筹谋企业的未来发展，为此战略成本管理是新桂商中小企业的必须选择。

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