浅谈集团财务公司资金集中管理问题及对策

云南昆钢集团财务有限公司 刘丹

在“现金为王”的时代背景下，如何加强资金管理、提高资金使用效益是每个企业所面临的重要课题。财务公司作为服务集团的非银行金融机构，资金集中和结算职能是其两大基本职能，提高资金归集率和结算效率、壮大集团“资金池”是财务公司的根本使命。

资金集中管理是目前国内外大中型企业集团采用较广的资金管理的一种模式，就是由集团总部去管理整个集团的所有资金[1]，集团公司统一对资金的融资、投资以及外汇及付款等进行调度和安排，集团的经营管理均建立在资金集中管理的基础之上来开展工作。全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司[2]，我国大型企业集团也多采用财务公司模式实现资金集中管理。

1　A财务公司资金集中管理现状及问题

资金集中度是反映财务公司资金集中管理成效及能力的一项关键指标，这一指标是监管部门审批企业集团财务公司申办新业务、进行非现场监管和风险评价时参考的重要指标，同时也是财务公司协会编写年鉴时统计的指标之一。A公司自成立以来全口径资金集中度(银监会参考指标)与可归集口径资金集中度差异较大，不可归集资金占比较高，尽管A公司已采取了许多措施提高资金归集率，但全口径资金集中度仍达不到预期，实际可归集、可支配的资金仍然较少，为成员单位提供的资金支持较为有限，未能充分发挥整合和调剂资金、盘活资金存量的功能，财务风险和资金风险仍然较大。A财务公司资金集中管理主要存在以下问题。

1.1　资金运作及管理受制于集团的行政干预

首先，集团下属成员单位众多，尽管所属集团已采取了一定的干预措施，A财务公司也已采用各种市场化手段，千方百计引导未纳入资金结算系统的成员单位纳入管理，虽取得了一定成效，但仍约有20%左右的成员单位未纳入结算系统统一管理，其资金无法监控，无法通盘考虑筹划。其次，财务公司受集团的发展状况和所属行业影响较大，资金管理同样受集团的监控与干预。因财务公司股权高度集中在集团母公司，股东会、董事会和监事会成员均为集团高管，法人治理结构和集团管理边界模糊，公司治理结构功能被弱化，三会难以发挥应有的作用，财务公司实际运作及管理往往受制于集团的行政干预。

1.2　账户集中管理不全面，资金监控不到位

部分成员单位一直沿用传统的资金管理模式，从自身利益出发，多头开立账户，对纳入系统管理的成员单位也只是部分账户实现了资金的收支监控，仍有部分账户未能实施监控。随着集团业务的发展，一些企业在国内各地乃至境外不断开立新的银行账户，资金和账户管理难度大。

1.3　全口径资金集中度不高，资金运作与管理手段单一

就A公司未归集资金的统计分析看，不可归集资金占比较高，部分资金仍分散在各子公司银行账户上，未能实现有效归集。A公司属新设财务公司，尚未取得投资类、承销类、融资类等业务资质，资金管理仍处于初级水平，对于资金的运作和管理多是存放银行同业，通过企业存款与同业存款的利差赚取资金收益，资金管理手段较单一。

1.4　信息系统不完善，信息化、网络化水平较低

A公司缺乏完善、先进的资金管理系统和信息系统，尚不能完成对所有成员单位资金的有效监控，无法做到精准、动态掌握各成员单位资金及账户信息，未能实现对数据的采集、整理和分析、现金流预测、资金风险评估等，不能为经营管理提出和科学决策提供有效支撑。

1.5　专业人才匮乏，资金管理效果不理想

财务公司作为非银行金融机构，对人才的专业化程度要求较高，但财务公司依托企业集团设立，因为人员都是来自集团公司内部，所以比较熟悉集团公司的业务和流程，对企业的财务管理工作非常精通，但是由于金融业务知识匮乏，识别和防范风险的意识不强，不能正确的采取措施应对一些潜在的风险，这样资金管理的效果就受到了一些影响。

2　A公司资金集中管理问题成因分析

2.1　国家金融政策限制，政策约束无法突破

目前，我国的某些法规限制财务公司对部分资金进行归集，主要有以下三方面：一是上市公司在财务公司存款有制度限额约束，上市公司大量资金游离于集团结算系统外；二是各类政府专用资金或基金等资金的归集受到一定限制；三是财务公司未有联行清算号，结算瓶颈无法突破，结算业务只能挂靠在其他商业银行进行，客户资金的收付须通过财务公司和银行两个结算环节，影响结算的效率和资金收付的及时性，时效性得不到保障。

2.2　集团股权多元化，历史或体制约束无法突破

近年来，随着集团成员单位股权的多元化，A公司的天然优势正逐渐被削弱。由于历史或体制原因，集团母公司对子公司的控制力度不够，或是子公司未领会集团发展战略及对财务公司的定位缺乏正确的认识，将集团资金管理制度看作是对自身权利的一种剥夺，认为资金集中管理损害了自身的利益，抵触情绪较大，不愿纳入资金结算系统管理，资金集中管理制度较难推行。

2.3　财务公司自身业务范围窄、规模小，风险承受能力弱

与银行相比，业务范围的限制和部分结算功能的欠缺使财务公司几乎没有任何优势。财务公司规模偏小，资金来源渠道狭窄，风险承受能力弱，在提供资金支持上很难与商业银行竞争，其提供的信贷支持满足度普遍较低，成员单位在内融无法满足需求时向外融资。

2.4　信息系统建设人力、物力、财力投入不足，信息系统功能欠缺

财务公司在信息系统建设投入上受制于人力、物力和财力的限制，信息系统的建设虽基本能覆盖其开展的所有业务，但对数据的采集、整理和分析、现金流预测、资金风险评估等均由人工来完成，人工抓数统计分析工作量大且易出错，不能为经营管理建议的提出和科学决策提供有效支撑。

2.5　专业金融人才匮乏，资金管理创新水平有限

财务公司在人员配置上，选用的多是集团内部人员，缺乏现代金融意识和创新精神，资金管理和研发新产品的能力明显不足，加之信息化建设投入不够、经费不足等因素影响，导致其资金管理创新不高。

3　加强资金管理的对策和建议

3.1　统一意识，建立完善的资金管理制度，以行政手段保证制度贯彻执行

集团各成员单位应将财务公司的功能定位与集团的战略发展目标紧密结合，统一各级领导及资金管理人员意识，由财务公司对集团的资金进行整合并结合相关业务实施集团的整体战略及投资，建立较为完善的资金管理办法，加强资金管理的力度，为集团公司的资金管理工作提供支持，还可以由集团公司进行行政干预，落实好公司的资金管理制度，及时了解公司的资金使用和管理情况，做到心中有数。

3.2　全面清理成员单位所有账户，规范账户管理

(1)全面清理集团成员单位所有账户，持续深入开展资金和账户清理检查。对各成员单位账户进行复审备案，督促各单位撤销冗余账户；其次对各成员单位账户管理、大额资金开支、资金入账的完整性及资金信息质量等进行全面规范。(2)建立新开账户审批制度和受控账户管理目录，各类不同性质账户分门别类进行管理，确保受控账户使用规范，留存金额合理，堵塞乱开户、多头开户的口子。(3)积极拓展未纳入资金管理系统的成员单位，加强联网账户管理，增加成员单位银行账户联网数，及时监控、适时归集。

3.3　业务品种设定多元化，资金运作和管理手段多样化

(1)对资金紧缺型成员单位，可提供以下综合性的融资方案或金融服务。

第一，对周转时间较短且金额较小的资金需求可通过法人透支账户满足；第二，对中长期资金需求、金额较大的项目融资等可通过发放中长期贷款进行资金支持；第三，属于上下游产业融资的，可大力推广使用由财务公司签发的“财票”，用好用足管好商票；第四，协助成员单位用财务公司低成本资金置换他行高利率贷款，降低财务费用；第五，以“财票”代替银行承兑汇票结算，最大限度地释放成员单位在银行留存的保证金，将其存款逐步转入财务公司；第六，若成员单位在金融市场直接融资，财务公司可提供财务顾问、债券承销服务。

(2)对资金宽裕型的成员单位，可灵活设定产品类型，根据资金沉淀时间长短，灵活设计存款产品类型和期限，增加存款的稳定性；根据成员单位资金风险与收益偏好，使用其资金发放委托贷款或委托投资。在保证资金安全的前提下，提高资金收益。

(3)对集团二级子公司加强对下属公司资金集中管理的需求，可提供内部现金池产品，二级单位可通过使用现金池实现其内部的资金集中管理。

(4)对票据结算量大的成员单位，可提供票据池服务，帮助成员单位进行票据管理，办理票据贴现、委托收款等。

3.4　优化资金管理内容，加强筹融资管理和资金计划管理

财务公司可综合使用各种融资渠道，合理运用各种融资工具进行筹融资，不仅能以低成本获得集团发展所需资金，满足集团资金需求，同时也能赚取利润。目前，票据类融资除增加财务公司流动性获得资金外，还可赚取利差；在货币市场资金紧缺时，利用闲置资金在同业拆借市场进行隔夜资金拆出，可获取利润；未来在投资类资质获批后可通过发行企业债、金融债的方式进行筹资，筹资成本较低，同时在保证流动性和安全性的前提下将沉淀资金用于股权投资、有价证券投资，覆盖债券发行成本，通过利差创造利润。

3.5　加大信息化投入，持续推进信息化建设

财务公司作为企业集团资金管理的平台，作为集团与金融市场和资本市场连接的有效载体和实施平台，信息化的建设应更有前瞻性和可扩展性。在大数据时代背景下，通过信息系统将企业集团、外部金融市场和资本市场的数据进行采集、加工和分析，进而形成管理建议，为管理决策提供科学依据。因此财务公司应加大信息化建设的投入，把信息化系统建设成一个能整合和分析数据的处理平台，为经营决策提供重要技术手段，将资金管理信息化、网络化，依托信息化平台的建设和升级，提高资金使用效率，降低资金管理风险。

3.6　重视人才选拔培养，加强人才队伍建设

金融和资本市场瞬息万变，金融产品层出不穷，财务公司作为非银行金融机构，应重视专业人才的选拔和培养，加强人才队伍建设。首先，应改革用人机制，引入竞争上岗机制，形成能上能下、能进能退机制，优化人员结构；其次，建立科学合理的考评指标和绩效考核体系，建立健全财务公司内部从业人员的激励约束机制；最后，根据从业人员的知识层次和个人潜力，有针对性地对现有人员进行再教育和培训，通过提供各种学习机会、良好的业务发展平台，做好骨干员工的重点培养，同时提高员工的整体业务素质，对爱学习、肯学习、学有所用的人员给予激励和奖励。

[1] 任斐．资金集中管理对我国企业集团财务公司的启示[J]．西南金融，2003(5)．

[2] 谈香如．企业集团财务公司面临的问题及对策[J]．财经理论与实践，2005，26(4)．

[3] 李争浩．优化财务公司结算模式 提升集团资金集中管理效率[J]．会计之友，2009(5)．