油气对外合作项目精细化管理的思路与途径——以中国石油西南油气田公司为例

杨 蓓 刘 星 刘小英 梁 莉 谭攀峰

（1.中国石油西南油气田公司天然气经济研究所，四川 成都 610051；2.中国石油西南油气田公司企管法规处，四川 成都 610051；3.中国石油西南油气田公司天然气研究院，四川 成都 610051；4.中国石油西南油气田公司资本运营部，四川 成都 610051；5.中国石油西南油气田公司重庆气矿，重庆 400021；）

0 引言

油气田对外合作项目管理一般采取签订石油合同，并按照合同约定采取一方为作业者的特殊管理模式，通过合作开发，引进吸收国际石油公司的先进技术与管理经验。中国石油西南油气田公司（以下简称“公司”）作为我国重要的油气生产基地，也是中国石油最早开展陆上天然气生产对外合作的企业，经过二十多年的探索，已逐步进入管理成熟期。总结提炼西南油气田公司对外合作项目中的精细化管理实践，对于指导下一步的合作气田、自营区块的管理工作具有重要的现实意义。

1 精细化管理概述

精细化管理是与时俱进的管理文化和管理方针，核心要素包括“四精细”［1］。“四精”是指精华（技术、文化、科学）、精髓（管理）、精通（专家、员工）、精密（各种关系秩序化）；“四细”是指细分职能、岗位、细分对象、细分每一项工作、细化制度。其关键是细节、过程、基础，讲究具体落实、质量和效果。总之，全力以赴把每一个细节做到精益求精。精细化管理是针对粗放化管理而提出的，强调精准化和数量化，要求企业以提高经营利润为目的，通过对目标的分解、落实，保证企业任务能按时顺利完成。

精细化管理是一种理念，是一种文化，也是一种以最大限度地减少管理所占有的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。将精细化管理理念应用于技术管理，其核心就是通过精细化管理把握好技术特性、处理好技术与开发的关系，强化质量保证体系，为企业形成竞争力和打造品牌形象奠定基础。

生产管理体系作为精细化管理模式的基础和支撑，在精细化管理模式中，生产管理体系吸纳了员工作业管理、流程管理的基本思想，从根本上讲，其是一个高度集成化的精细化管理模式。生产管理模式将相互脱节、不统一的信息孤岛加以整合，动态建模，通过对管理重点、组织结构、控制体系、业务流程的分析，构建完整的标准化、规范化和具体化的流程和标准，实现全面的流程精细化管理和高效的业务流程重组。

2 对外合作精细化管理的具体做法

2.1 坚持引进国外先进技术为非常规天然气的勘探开发形成关键技术支撑

公司注重与国内上游自营项目的发展相结合，与公司技术和管理创新的需求相结合，实施采用国际水平的工程技术和先进做法，把对外合作项目作为试验田，坚持引进国外先进技术、先进做法、创新理念，在致密砂岩气、页岩气等非常规天然气的勘探开发，以及高含硫气田的开发等领域形成关键技术体系，从而对自营业务上游的工程技术整体进步起到带动效应。如在富顺 — 永川项目引入页岩气地质评价与分析测试技术，页岩气资源评价技术体系，页岩气钻完井及增产改造技术配套技术；在金秋、梓潼项目引入异常高压井钻井配套技术，盆地中心气评价技术，川中项目针对老气井挖潜的柱塞气举工艺、压裂技术以及精细化生产配套技术等。对合作区块资源的勘探开发起到重要的推动作用，对中国石油的自营项目也提供了有益借鉴。

2.2 公司人员的本地化以及供应材料的国产化在一定程度上降低了生产成本

以公司川中对外合作项目为例，与某国外公司合作的7年时间内，用于期间费用的支出占合作项目支出总额的20.29%，占比相对较高。而同期中资背景作业项目的期间费用支出占比仅为10%左右，因此对外合作项目整体经营管理效率受外资背景作业项目的影响而降低。但从动态的角度来看，7年时间内，川中对外合作项目整体上期间费用支出比例在不断降低，2009年这一比例为22.03%，经过4年的合作与开发，目前比值已降到18.36%，导致这一结果的主要原因是外资背景作业项目在支出结构上发生了较大变动。随着合作项目的深入，项目由难度大的评价与开发阶段逐步进入生产阶段，人员的本地化以及供应材料的国产化在一定程度上降低了生产成本［2］。外资背景作业项目期间费用支出占比从2009年的近30%降到2012年的20.15%，主要来源于此。

2.3 川中对外合作项目精细化管理模式创新了中国石油企业国内对外合作的生产运行模式

川中精细化管理模式实现了有技术、经营管理经验的企业与国内生产企业的优势互补，为更多的企业更快更好地走向国内提供了新的途径；同时，在此模式下形成的管理机制为企业如何适应资源国环境提供了示范。精细化管理模式从外部到内部积极运用到对外合作项目合同谈判中。外方是重点把握影响项目执行的条款，合理设计分成率X值［3］。中方组织签订PSC合同补充协议，加强高含硫气田标准规范的制定。精细化管理模式从项目前期到结束积极运用到对外合作项目管理中。生产管理实践高效、规范化是公司川中对外合作项目本质管理的管理体制基础、技术条件，并合理借鉴国外先进经验、技术和做法，构建适合我方实际的对外合作生产管理体系、技术体系、文化体系和法律政策环境体系，实现项目安全管理的跨越式发展。在调研分析的基础上构思出推进生产管理体系实践高效、规范化的策略体系。在项目前期应优化项目管理模式，精简组织机构。项目中期的过程管理应更加细致。在项目结束时应进行全过程质量安全管理，加强常态沟通，项目管理较为顺畅。

3 进一步提升精细化管理水平的建议

3.1 存在的问题

开发成本进一步升高。针对致密气资源而言，资源品位越好，越容易被发现，并优先被开发。早期开发的储层条件相对较好，而随着开发规模的不断扩大与深入，致密气资源的品位也逐渐变差，新井的平均产量逐年降低，同时受物价上涨、征地成本上升、环保要求提高等因素影响，使得开发成本进一步升高。尽管目前已基本形成了适用于中国致密气开发的技术体系，但是关键技术的精度和深度还存在较大的提升空间。同时在一些关键技术，例如有效储层预测、裂缝预测、欠平衡钻井技术、小井眼钻井技术等方面还有待进一步突破。为了降本增效，不断优化人力资源配置，推进员工本土化，项目人员费用大幅度降低，行政管理费用控制在总费用的15%左右。

3.2 提升精细化管理的主要建议

1）加强全方位、多领域合作，在深化共享已有成果的同时树立更高的目标

党的十八届五中全会将“开放”、“共享”作为新的五大发展理念的重要内容，中央经济领导小组明确提出能源革命要加强国际合作；2017年年初公司进一步确立了“资源、市场、国际化、创新”四大战略和建设世界一流综合性国际能源公司的发展目标；对国内对外合作提出了新的更高要求。加强在油气投资、技术研发、工程服务资源共享等方面的合作，以及在管理、文化创新、企业社会责任等软实力建设方面加强交流与合作，以可持续的方式深化和拓展双方战略合作伙伴关系。

2）加大对外方作业者执行合同情况的跟踪和监管力度，有针对性地修改和完善标准石油合同

石油合同对外方约束不够，对外方不严格执行合同甚至违约缺乏强制性条款［4］。部分合同条款对合同双方权利和义务的界定不清晰，对合同者的规范和约束不够；合同双方在执行合同过程中存在一些争议，一定程度上影响了中方对项目的参与度和整体掌控，进而影响项目决策效率和有效推进。建议及时纠正其不严格执行合同甚至违约的行为，确保合同得到有效执行，实现对外合作项目依法合规管理；针对非常规油气的特点，制定非常规油气合作标准石油合同。要加强合同执行管理，增强合作意识，严格执行合同。

3）随着项目周期顺势而为调整组织结构，突出项目管控的技术和管理价值

当前，部分项目运作管理刚刚走上正轨，一些项目进入合同末期；各项目在加强生产经营组织管理的同时，对外合作部也在着力于完善石油合同，在人员配比等方面增加了相应的约束条款；由于各油气田企业在人员调配以及作业者借调雇佣要求等因素的影响下，大部分项目均未达到预期的效果。建议在项目前期加强对对外合作项目的风险分析，做好对外合作项目油气勘探开发中长期规划的经济评价，从多角度计算项目的效益和费用［5］；在项目期间加强对项目的管控，督促合作伙伴，确保计划和预算执行到位，为项目的持续发展创造条件；上下一体，协同作用，把好对外合作项目合同者人工成本审批控制关。

4）深化项目经济分析，探索对外合作项目人工成本控制措施落脚点

通过研究，笔者认为人工成本控制措施应重点落实到以下3个方面：一是从控制合同者员工总量入手优化组织机构和岗位设置；二是根据项目实际情况，对合同者国际外派员工本地化进程提出明确要求；三是研究对标行业水平，提出合同者外籍和本地员工的人员费用指导意见，严格审批人员薪酬政策与标准，控制人员费用涨幅。建议现阶段在把好人员和费率标准审批关的同时，对外合作部还将继续开展专项课题研究，多途径多手段寻找把控切入点。

5）建设对外合作科技与管理科研队伍，积极打造特色管理体系

油气田公司和各项目要制定具体的落实措施，加强与合作伙伴的协调，共同努力，深挖潜力，严控投资，降低成本，实现操作成本、完全成本和非生产性费用的硬下降。在项目执行层面，还需要配套的程序及细则来完善整个管理体系。随着对外合作项目的深入开展，技术创新是对外合作项目运行的支撑。在对外合作项目中，应主动积极地学习外方的先进技术，在项目运行过程中通过组建一流的研发团队，与外方合作参与技术攻关，不断进行技术创新，攻克技术难题，提供技术支持。同时建设一支结构合理、攻关有力的科研人才队伍。

4 结束语

公司推行对外合作精细化管理，通过“勘探精细搜索、开发精细雕琢、经营精打细算、管理精挑细选”，加强全方位、多领域合作，在深化共享已有成果的同时树立更高的目标。在借鉴川中对外合作项目如何引进先进技术和管理经验的同时，构建了以降低和防控合作项目潜在运行风险的合作开发精细化管理模式，为川东北高含硫项目风险把控，内江 — 大足及荣昌北两个页岩气项目有效控制投资、达到项目收益、降低合作风险提供了有力支撑和决策参考。

［1］王勇，赵振智.油气开采企业成本精细化管理探讨［J］.中国石油大学学报，2008（4）：4-7.

［2］英国石油公司.BP 2013 Annual Report and Form［R］.英国：英国石油公司，2014.

［3］何付.我国陆上石油对外合作模式介绍［J］.世界石油经济，2013（5）：5-10.

［4］朱建军，田大地.世界各国对外石油合作模式的比较研究［J］. 管理世界，2012（27）：13-15.

［5］董兴武.国际石油合作项目经济评价的特殊考虑［J］.技术经济与管理研究，2000，20（5）：95-99.