支持性组织的联盟

文｜徐正

首都经济贸易大学城市经济与公共管理学院讲师、清华大学公共管理学院博士

近两年来，在北上广深等发达城市，支持性组织之间已经开始形成联盟，有些联盟是基于当地、服务当地的地域性联盟，另一些联盟联合了全国的优秀机构并面向全国提供服务。

成立公益孵化器学习网络的故事

公益孵化器学习网络是一个微信社群，由437位来自全国各地的公益孵化器运营人员组成（这是截至2017年4月的人数），我是该网络的发起人之一。群内定期组织关于如何运营孵化器的经验分享，由群友主讲，或外请嘉宾主讲。学习网络带来的好处显而易见─孵化培育是一项具有较高专业门槛的工作，没有几年的公益实践经历和一定的咨询研究能力，很难把孵化器办好，很多欠发达地区的孵化器尤其缺乏经验；即便像恩派这样的“大户人家”，也需要不断整理和总结再深化经验，持续开发新的产品，以满足政府和社会组织不断上涨的需求。

成立联盟并非易事，学习网络也不是在一天之内建成的。其实，孵化器之间互相学习的需求一直是存在的，比如，不少孵化器的主任在筹办之初都会到沿海发达地区走访做得比较好的孵化器，交流经验，求取真经。但是，没有人了解全国一共有多少家公益孵化器，也不敢想象去成立一个全国性的网络。2015年秋天，我在清华写博士论文，为了发放问卷，必须首先掌握全国公益孵化器的样本框，通过导师邓国胜教授的推荐和不断地滚雪球，终于建立了60多人的孵化器微信群，覆盖面尚小，称不上是一个全国网络，而且，当时群友仅仅是分享一些资讯，没有太多社群运营的工作。

2016年6月，恩派邓富友希望把微信群运营起来，通过微信讲座来加快群友之间的学习进程。富友和我邀请嘉宾，每周举办两到三场线上讲座，如此一共举办了13期分享活动，群友增加到了348人。但是，自组织的模式难以为继，我们原本设想了一个“人人分享，人人学习，人人做志愿者”的办法，可是实际上，有些群友没有时间备课、讲课，另一些群友觉得自己经验尚浅，没有干货可以共享，因此，在第13期讲座之后，活动渐渐少了。

2017年，“学习网络”入选支点计划的能力建设供应商。在南都公益基金会的支持下，我们重启了学习分享的活动。这一方面得益于南都公益基金会、壹基金和恩派主办的年度促进支持类社会组织学习交流会，使得不少孵化器运营人员彼此在线下相识；另一方面，支点计划给予了必要的资金支持，协助我们进行项目化的运作，如今，线上讲座以每两周一次的频率有序推进，预计举办12场系列讲座。

推动联盟发展的两股力量

公益孵化器学习网络的艰难发展历程，只是诸多联盟成长故事的一个缩影。由于存在集体行动的困境，联盟难以自发形成，而在推动联盟成立、成长的过程当中，有两股力量不容忽视。

第一股力量是来自民间的力量，壹基金、南都公益基金会和恩派等领跑型社会组织是重要的推动者。壹基金通过建立公益网络，助推县域社会组织的发展，建成了联合救灾网络和儿童发展网络等多个支持性组织的联盟，这些联盟秉持了自治、行动、学习和倡导的原则。此外，南都公益基金会发起成立了中国公益组织服务联盟，为社会各主体参与公益事业提供综合性一条龙服务，包括人力资源、保值增值、筹款服务、财务支持、法律支援、传播服务、IT技术支持、知识产权、项目评估、活动策划、志愿者管理等11个服务模块。另外，中国好公益平台在本质上也是支持性组织的全国联盟，该平台成立于2016年11月，它的宗旨是加速公益项目的产品化和公益产品的规模化。

第二股力量是来自政府的力量，北京、南京等城市政府引领了成立孵化基地网络的浪潮。比如，早在2010年12月，北京市社工委就提出了要建立“一中心、多基地，形成社会组织孵化网络”的工作思路[1]，而且，政府并没有一味动用行政指令，而是通过召开孵化基地联席会议、编制优秀孵化基地案例等方式，潜移默化地引导区街孵化基地的发展。截止到2016年6月，根据不完全统计，全北京由社工委或民政部门主管的社会组织孵化基地达到53家，形成了市、区、街联动发展的格局。此外，早在2012年，南京市政府也初步建成了市、区、街三级社会组织孵化体系，有效推动了民政事业的转型升级[2]。

支持性组织为什么会形成联盟？

经济社会发展水平是社会组织进行专业分工的基础，也是联盟产生的基础。因此，在发达城市，一部分社会组织专注于提供一线的儿童、青少年、家庭、为老、助残、环保等服务；而另一部分社会组织（也有一些公司）则为一线机构提供能力建设、评估、筹款、传播、法律、财务、人力资源等专门的支持性工作，在专业分工中，他们是支持性组织。而在欠发达地区，大多数社会组织都在一线提供服务，往往只有社会组织服务中心、社工协会等少量支持性组织，还不足以形成联盟。

联盟是必然的发展趋势。支持性组织专注于其细分领域，但是客户遇到的问题是整体性的。这里有两种具体的情况：

第一种，社会组织孵化基地是提供综合服务的支持性组织，为初创机构提供创业指导，能够满足初创机构的一般需求。但是如果初创机构有更进一步的需求，比如希望提升运用互联网的能力，那么孵化基地就可以邀请灵析这样的公司，来为社会组织讲解如何进行信息化建设和联系人管理，久而久之，孵化基地和灵析形成了稳定的合作关系（结成联盟）。每年，孵化基地都邀请灵析开展讲座和辅导，灵析则把初创机构发展成为它的用户。

第二种，社会组织的需求是多元的。比如，遇到财务问题的社会组织往往也可能有其他方面的需求，那么，某家支持性组织在为社会组织提供财务咨询之后，可以将这位客户介绍给另一家支持性组织。如果转介的业务十分频繁，成立联盟可以极大降低支持性组织之间的交易成本。

联动的主要机制有哪些？

联合服务，为客户提供整体性的问题解决方案。客户面临的问题往往是复杂的，上文已有叙述。

能力建设，避免在学习上的重复投入。支持性组织需要持续更新知识，才能支持其他机构。如果每家支持性组织（尤其是欠发达地区的支持性组织）各自邀请专家，既不划算，也不成体系。

规范行业发展。服务如何定价，服务的流程是什么，质量要求是什么，这些议题都需要有一个统一的标准，从而有效遏制行业的乱象。

协同发展是新常态

我看到越来越多的社会组织开始连接、开始合作。建立网络或者加入网络，能够协同演进、加速发展（当然，我们也看到，运营一个网络是有成本的，我们需要更有担当，跨过集体行动的“篱笆”和“陷阱”）。而停留在刀耕火种或者小农经济的形态下，久而久之，难免落伍。

参考文献：

[1] 唐明金. 2013年北京市社会组织孵化中心社会影响力报告[R]. 黄江松，于晓静.北京社会组织管理蓝皮书：北京社会组织发展与管理（2015）. 北京：社会科学文献出版社, 2015：249─274.

[2] 邓国胜. 社会创新案例精选[M]. 北京：社会科学文献出版社, 2013：237─256.