医院财务内控适应科室建设的合理化模式构建

殷晓霞

摘要：医院科室建设构成了医院经营体制改革的重要内容，在组织管理视角下来考察科室建设问题，其体现为医院组织资源的持续投放。遵循“雁型发展”模式的科室群建设路径中，需要在科室岗位成员岗位能力建设、人才队伍培养、物理硬件购置等多个环节齐头并进。因此，财务内控的适应性也就从与上述三个环节相契合的程度体现出来。

关键词：财务内控；医院；科室建设；合理化

医院科室建设构成了医院经营体制改革的重要内容，在组织管理视角下来考察科室建设问题，其体现为医院组织资源的持续投放。组织资源包括人力资源和物力资源，而资金作为媒介又将人力资源与物力资源相连接，并最终构成现实生产力格局。为了使医院科室建设更有成效，不仅需要在核心科室选择上下功夫，还需要从财务内控适应科室的建设上做文章。那么财务内控适应科室建设的标准又是什么呢。遵循“雁型发展”模式的科室群建设路径中，需要在科室岗位成员岗位能力建设、人才队伍培养、物理硬件购置等多个环节齐头并进。因此，财务内控的适应性也就从与上述三个环节相契合的程度体现出来。同时，严格执行专项资金约束制度，也成为了适应科室建设的长期保障机制。

一、科室建设对财务内控的要求

具体而言，可以从以下三个方面来认识对财务内控的要求：

（一）适应科室岗位能力建设的要求

岗位能力建设突出体现在提升科室成员的人力资本存量，而结合医院主营业务特点，人力资本存量的提升不仅依赖于“干中学”来实现，还需要通过在职培训和学历提升教育来达成。因此，财务内控在专项资金安排中需要考虑到这一模块的资金需求计划。在全面预算管理模式下，需要加强对资金配置的监管和效益的评价。

（二）适应科室人才队伍培养的要求

医院科室建设的目的在于建构起医院主营业务开展中的核心竞争力，而面对同业的竞争态势，应从动态视角下来认识到核心竞争力的演化效应。为此，科室还需要加强人才队伍培养，通过人才队伍培养来动态调整核心竞争力的内在结构。这就要求，在财务内控中需要为人才队伍培养提供专项资金支持，且需要考虑到该项工作的长期性和持续性特点。

（三）适应科室医疗设备购置的要求

医疗设备作为科室业务开展的物理平台，直接决定着科室医疗服务水平，也是医院核心竞争力构建的关键要件。由于医疗设备的专用性极强，所以供应商的可选择范围也就较窄。这就要求，医院财务内控不仅需要为采购提供专项资金支持，还需要深度参与到设备采购的整个过程中来。

二、要求导向下的财务内控模式定位

在要求导向下，财务内控模式可定位于以下三个方面：

（一）定位于统筹专项资金预算

之所以提出“统筹”二字在于，专项资金预算面临着诸多挑战：（1）面临近期与远期资金预算挑战；（2）面临科室群协同建设的资金预算挑战；（3）面临维持医院常规经费预算的挑战。因此，财务内控工作需要在医院经营发展的整体视域下，科学合理开展专项资金预算事宜。作为财务内控的实施主体——财务人员，则需要通过深度参与到科室建设中来，以服务的姿态起到科室与管理层信息交互的桥梁作用和专业作用。

（二）定位于强化资金配置监管

实践表明，在科室建设中无论是在岗位能力建设、人才队伍培养、医疗设备采购这三个环节，其中都涉及到较多的专业知识。由于财务人员并不具备上述三个环节所要求的专业知识，所以在专项资金配置监管中时常受到信息不对称现象的制约。受制于此，也影响到财务部门为管理层提供全面预算报告的有效性。因此，这里的“强化”具体指向，需要从资金配置形式的背后，切实落实资金使用的合规性和合理性。

（三）定位于突出资金投入效益

在事业单位分类改革背景下，公立医院这一组织属于一类改革对象，即会在更大程度上依靠自身的市场经营能力来实现组织财务目标。因此，这就需要突出科室专项资金投入的效益性。在“产出/投入”关系下，应追求投入一定而产出增大的目标。那么，这就要求需要提高专项资金的配置绩效，并有效防止资金在投入中出现漏损。

以上从三个方面所做的模式定位，便为下文的合理化模式构建提供了路径指向。

三、定位驱动下的财务内控合理化模式构建

根据以上所述并在定位驱动下，财务内控合理化模式可从以下四个方面展开构建：

（一）多途径夯实财务人员与科室建设间的联系

作为财务内控的主体，财务人员需要从多个途径来深化与科室建设部门的业务联系。首先，财务部门需要制订财务人员蹲点联系制度，使得某位财务人员能够持续跟踪科室建设进度。再者，需要对财务人员进行专项岗位培训，使他们掌握基础性的科室建设知识，使其能够从整体上把握科室建设的各个模块。最后，需要界定财务人员在科室建设中的职能范畴，促使财务人员能够清晰履职。

（二）多部门协同下来完成专项资金的预算方案

前面已经归纳出财务内控所面临的三大挑战，以及科室群建设中的资金统筹问题。为了发挥财务部门的专业优势，又能防止因信息不对称和有限理f生所导致的资金错配现象的发生。笔者建议，需要在多部门协同下来完成专项资金的预算管理方案。多部门包括：财务部门、科室群建设所涵盖的部门、人力资源管理部门、纪检监察部门等。通过建立相互制衡机制，来确保预算管理方案的科学性与合理性。

（三）创新科室建设资金使用形式打破信息壁垒

在财务内控中还需要打破因信息不对称现象的存在而导致的信息壁垒，对此需要从创新科室建设资金使用形式上做文章。笔者建议，可以下放科室群部门对资金的使用权限，在岗位能力建设、人才队伍培养、医疗设备采购等多个环节，由科室负责人与管理层签订任务书，在项目竣工验收合格的基础上，科室对专项结余资金可按比例作为部门绩效奖金分配。这样一来，就能在内化成本控制红利的情形下，打破信息壁垒。

（四）在纪检监察部门配合下跨期考核资金效益

对专项资金使用效益的评价直接与科室建设成效相联系，而科室建设成效则需要在较长时间段内逐步得到体现。为此，财务部门在管理层授权基础上，应得到医院纪检监察部门的职能配合。通过建立跨期考核机制來对资金投入效益进行评价。这里还需要制订评价指标，如：患者满意度、医疗设备使用频率、科室成员科研成果质量等。

四、对医院财务内控工作的展望

（一）提升医院财务部门的职能地位

实践表明，科室成本核算若要助力科室建设，其不仅要求财务部门拥有执行权，还必须拥有建议权。这里的建议权是指，财务部门根据科室成本核算的结果，并对结果进行专业分析而向医院管理层提出建议的权利。不难知晓，权利的实现需要得到医院制度层面的许可。因此，在医院科室建设过程中，应在制度层面明确财务部门（人员）的权利和职责。

（二）赋予科室部门成本核算的权限

统计学视角下的成本核算具有预测性和时效性的优势，但在信息不对称和财务人员“有限理性”的制约下，也未必能充分发挥上述优势。为此笔者认为，应赋予科室部门部分成本核算的权限，且这也与科室建设的“雁型发展”战略相适应。具体而言，可以赋予优势科室（领头雁）负责人执行成本核算的权限，其直接对医院管理层负责。

五、结语

本文认为，医院科室建设构成了医院经营体制改革的重要内容，在组织管理视角下来考察科室建设问题，其体现为医院组织资源的持续投放。当前，需要在科室岗位成员岗位能力建设、人才队伍培养、物理硬件购置等多个环节齐头并进。因此，财务内控的适应性也就从与上述三个环节相契合的程度体现出来。财务内控的合理化模式可从：多途径夯实财务人员与科室建设问的联系、多部门协同下来完成专项资金的预算方案、创新科室建设资金使用形式打破信息壁垒、在纪检监察部门配合下跨期考核资金效益等四个方面来展开。