创新未有穷期 转型已在路上

路建青 汤毅

摘 要：C银行抓住“新一代”系统等金融科技工具上线的契机，充分利用新系统中多个功能组件，从定位、配备、培训、考核、激励、风控等方面不断革新个人客户经理队伍建设模式，为个人金融业务的转型发展提供了强大支撑。

关键词：科技金融 ;“新一代”系统;个人客户经理队伍建设

中图分类号：F832.33                      文献标识码：A               文章编号：1008-4428（2018）03-110  -02

历时六年的不懈追求和辛勤努力，C行“新一代”核心系统主体工程完美收官。“新一代”引入了全新的业务架构和实施模式，成功搭建了多维度、高水平、强竞争力的企业级技术平台，为客户提供随时、随地、随需的金融服务正逐渐成为现实。而C行个人客户经理（下称“客户经理”）是挖掘客户价值、提高客户服务体验最直接的“践行者”，在推广产品、经营客戶关系、提供综合金融与非金融服务等方面发挥着突出作用。因此，如何充分利用“新一代”的金融科技优势，通过体制、机制创新进一步优化C行个人客户经理队伍建设，是一个亟待思考的课题。

一、“新一代”系统为客户经理经营环境带来的创新变革

（一）客户维度：实现了客户信息、客户评价、客户细分的全量统一，为客户经理维护客户提供更多便利

“新一代”系统内统一的客户视图、客户评价和客户细分功能，能让客户经理“一点接入”，全景查看客户个人背景资料、完整的客户评估评及客户所有的合约信息与头寸，方便对客户关系进行全方位、差别化的灵活管理，提升服务质量和服务效率。

（二）产品维度：构建了生态圈导向的产品体系，为客户经理营销产品提供更多机会

“新一代”围绕向客户提供金融产品及金融服务开展功能设计，形成融合了客户-建行-第三方产品与服务的一体化流程，支持从客户需求出发的资产配置和产品销售，极大地提升了产出效益。今后，“新一代”系统还可依据每一位客户的金融总量、持有产品、交易频度、归属区域等要素，对其进行本外币存款、结售汇、贵金属特定交易等业务价格的溢价或贴水管理。

（三）渠道维度：设计了基于互联网思维的基础设施，为充实客户经理队伍提供更多可能

“新一代”顺应工作方式的移动化，研发客户经理APP，打造了立体的客户关系管理系统，将金融业务与社交沟通集成，实现了闭环的移动营销服务流程;此外，智慧柜员机（STM）支持线上线下融合服务，大大缩减了客户办理业务的信息选择成本、交通成本与等候时间成本，对柜面业务形成有效分流，进一步释放了网点的人力资源。

（四）营销维度：完善了客户分析挖掘和精准营销应用体系，为客户经理实施靶向营销提供更多支持

依托“新一代”平台的多维分析、客户挖掘和精准营销三大模块，客户经理可结合“客户群组”和“综合查询”，根据客户的相关画像痕迹来找准客户平时在银行的一些习惯或是偏好，再有针对性地进行话术的切入和营销，并监控营销执行情况。

（五）管理维度：强化了高效、领先、洞悉的条线管理能力，为客户经理队伍的精细化管理提供更多工具

“新一代”系统实践“自主用数”理念，建设了分析型客户关系管理、员工业绩计量等一批数据应用平台和数据产品，为条线业务管理和经营决策提供了有力支撑。

二、当前C行个人客户经理在履岗过程中未充分发挥“新一代”效能

（一）重大堂引导，轻新客商机发掘

个人客户经理在网点大堂分流业务、引导客户操作自助机方面耗费时间较多，且不善于在此过程中利用“新一代”系统发掘客户潜在需求和营销商机。

（二）重产品销售，轻客户关系维护

受买单制考核的驱动，个人客户经理更乐于从事产品的销售，对高净值客户的联系频度和效果下降，有的客户经理甚至长期疏于在“新一代”系统做联系计划，未与名下客户联系沟通，关系趋于淡漠，对客户资产的悄然搬家毫无察觉，更无法满足VIP客群日益增长的个性化金融需求。

（三）重外出拓展，轻存量客户价值挖潜

个人客户经理参与商户拓展、校园营销等“扫街”“串巷”的上门营销活动不断增多，忽略了对网点及名下存量中高端客户的维护，不能充分发掘该类客户潜力价值。

三、运用“新一代”系统优化个人客户经理队伍建设的对策建议

（一）准确职责定位，增强客户经理岗位的荣誉感和吸引力

进一步明确客户经理是银行联系客户、实现价值的重要渠道，其主要工作职责为根据个人客户分层维护要求，对中高端客户提供理财咨询、编制理财规划、发掘潜在客户、提供金融与非金融服务和实施精准营销，持续提升客户满意度、忠诚度、贡献度。在全行大力丰富营销和服务场景、积极构建个人金融生态圈的背景下，客户经理不仅是拓展和维护中高端客户的主要力量，而且是各类场景金融项目的推动者和传播者，是将生态圈与高净值客群需求紧密结合的 “关键接触点”与“增值枢纽点”。因此，必须正确认识个人客户经理岗位具有技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高等特征，在企业层面真正将客户经理定位为银行的核心人才、关键人才与稀缺人才，吸引更多员工加入客户经理团队，稳定存量客户经理队伍，夯实C行零售业务的转型基础。

（二）运用“新一代”管理组件，创新客户经理配备方式

一方面开展多维度选拔，建立“老中青”梯队人才储备。对在岗客户经理严肃名单制管理，运用“维护人员层”—“关键质量指标表”严格监控客户经理聘用、调离和解聘。以“新一代”智能设备布放为契机，将因业务分流、网点撤并、“拆台撤柜”而节省的人力优先满足客户经理配备需要。多角度运用“中高端客户管理报表”和“人员管理报表”，将部分销售能力强，拥有较高理财资质的大堂经理、产品销售经理和柜员作为后备人才“蓄水池”，对重点后备力量进行育才跟踪;另一方面，组建综合营销团队，持续推进综合化长效机制建设。加强跨条线、部门之间的联动，一级分行牵头形成“短信/微信商机提示+95533外呼营销+客户经理线下承接”的O2O联动模式，在支行组建由“客户经理+产品销售经理+柜员”组成的综合营销团队，以及“客户经理+柜员+外包人员”的外拓团队，确定团队考核机制，落实岗位间联动营销服务流程，实现对客户服务“综合化”前提下的内部业务管理专业化和精细化，确保团队成员各司其职、充分联动。

（三）教好、学好 “新一代”知识，加大内部培训比重

随着信息技术在金融领域“倍增器”和“赋能器”的作用日益显现，学好用好包括“新一代”在内的各类金融科技工具将是C行各条线相当长一段时间内的重大任务。就个人客户经理培训而言，除继续聘请外部培训公司教授客户沟通、公关技能、谈判技巧等通用性知识外，需按照客户经理的入职年限和绩效考核，设计分层次、有针对性地进行“新一代”课程培训;对刚入职的人员，要以绩效优异的客户经理作为 “引导者”，通过“传帮带”“一对一”等活动，紧密结合实际工作施以针对性“扫盲”培训， 使其熟悉“新一代”精准营销及客户关系管理模块的基本功能;对成长型人员，应集中优秀人才，汇编《客户经理手机APP优秀案例》《精准营销经典案例》《OCRM客户分析实践案例》《网点客户异议处理》等知识手册，将全行客户经理团队宝贵的理论与实践经验沉淀、整理、展示给受训学员，“以赛代考”“以赛代训”“鱼、渔同授”，启发学员从学习他人的经验中不断进步;对胜任型人员，要将营销团队负责人作为其岗位培养方向，即在培训基本的银行产品、系统操作和营销技能之余，还要考虑讲授团队协作、大客户营销、大客户心理与行为及三方合作机构业务方面的知识，着力推进客户经理综合资质、综合能力、综合营销的综合化建设，实现高级人力资源的综合互用。

（四）整合“新一代”各类报表，推进考核精准化、过程化和智能化

明确业绩导向，准确、客观地监测和评价客户经理业绩是客户经理队伍建设的重中之重。一是结果导向界定考核体系。以新一代员工业绩计量评价系统与对私客户关系管理系统成功上线为契机，根据C行业务目标（分行KPI、部门KPI、战略转型规划等），设置买单计件类、目标任务类、专项考核类和調节分配类指标，细化设置二级指标，赋以适当权重，定性计量，科学考评，把C行战略规划转化为基层员工的绩效目标并最终落实到营销人员的实际工作之中，提高C行零售业务的核心竞争力;二是过程管理突出岗位职能。作为专司VIP客户营销维护的一线主战人员，个人客户经理不仅要善于分析核心系统里的“大数据”“硬信息”，而且要在于客户的交流中掌握其性格特征、家庭构成、社会关系、工作经历、日常开销特征等等个性化的 “小数据”“软信息”。应运用“新一代”《个人客户维护人员关键质量指标效果情况统计表》中的“客户服务规范指标”进一步加强全行网点客户经理的规范化管理，强化其“服务中高端客户时间占比”“客户信息维护率”“联系计划完成进度、真实性及客户满意度”等过程类指标的考核，维持其对重点客户电话访问、信件咨询、网点约见、上门拜访的联系频率，丝毫不放松客户关系管理工作的落地环节;三是智能整合提升考核效率。学习招商银行、民生银行等先进同业，建立依托于科技支持的客户经理绩效考核系统，探索“考核积分”体系，推进员工绩效信息的传输、提取、计算和展示的自动化、及时化，强化团队管理效能。

（五）释放“新一代”系统生产力，创新、落实人才激励

以提升个人能力、激发队伍活力为重点，利用“新一代”系统辅助构建完善的管理激励机制，做到制度留人和事业留人，让想干事、能干事、干成事的客户经理有更大的工作平台。首先，落实以业绩为导向的薪酬管理体系。加大客户经理考核排名的应用，绩效工资分配与业绩考核结果紧密挂钩，对于年终考核为优秀、良好档次的客户经理给予与其贡献相匹配的物质与非物质激励，实现“业绩上，薪酬上”。其次，加快客户经理职业发展。完善客户经理晋升机制，扩展客户经理发展空间，鼓励客户经理立足于原岗位通过提升个人专业能力获得不断晋升专业技术等级的机会。通过设置“综合营销团队负责人”“首席客户经理”等岗位角色，为长期从事重要客户的营销管理工作以及能力强、专业素质高、业绩突出的优秀客户经理提供职业发展的绿色通道。最后，引入可行的退出机制。对业绩不佳的客户经理，年末“红牌”罚下，保障队伍战斗力，营造争先进位的良好氛围。

（六）发挥 “新一代” 大数据功能，完善多级风控设计

“新一代”给予了客户经理运用更多资源的机会，但也为滋生各类隐蔽违规行为提供了可能。管理机构务必采取措施，提前防范业务风险和声誉风险：一是定期组织专项风险检查。应用“新一代”企业级数据应用平台和稽核系统，编辑识别个人客户经理私销“飞单”及非法集资行为的监控模型，筛选可疑数据，辅以网点监控录像和“双录”系统影像材料，查看客户经理是否存在“飞单”私销行为，防控违规风险;二是加强客户经理行为排查。结合日常员工行为排查工作，密切关注客户经理的消费、社交活动、投资融资等异常现象，加强非理性投资融资管理。同时通过家庭走访、约见谈话等建立银行与家庭的员工行为互动体系。对有问题迹象的客户经理要列入重点关注对象，并视情况调整工作岗位;三是做好风险内控培训。组织客户经理学习有关规章制度，以身边案例作深入剖析和警示，增强各级人员的合法合规经营管理意识，引导员工从中吸取教训，坚守职业操守。

作者简介：

路建青，男，江苏宜兴人，建设银行江苏省分行，研究方向：大数据分析和云计算 ;

汤毅，男，江苏淮安人，建设银行江苏省分行，研究方向：商业银行中间业务收入 。