医疗集团内学科合作对不同级别医院发展的影响分析

徐维维 杨佳芳 陈浩 宋花花 李丹 滕宏飞

党的十九大报告指出，人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，体现了党对人民健康重要价值的高度重视[1]。实施健康中国战略，深化医药卫生体制改革，建立优质高效的医疗卫生服务体系，是新时代对医疗卫生改革发展的要求[2]。公立医院作为政府举办的公益性医院，也是我国医疗服务体系的主体，通过为社会提供公平可及、优质高效的医疗服务，提高人群健康水平，实现政府的公共服务职能。为适应时代发展需求，公立医院必须不断增强专科实力，提高诊疗水平，在卫生服务领域为全民健康保驾护航。学科建设是医院发展的源泉和动力，代表着医院整体医疗技术水平和综合实力，强大的学科体系是医院核心竞争力的灵魂[3]。我院医疗集团经过近10年的孜孜以求，在注重品牌学科的建设过程中，始终坚持培育地方医院医疗服务能力，在学科合作中根据各方实际情况创造性地建立了合作紧密程度不一的5种模式。本文通过分析5种学科合作模式的具体做法以及对不同级别医院的影响，以期对医院发展及其学科建设提供一定的参考价值。

1 背景

我院医疗集团（以下简称“十院集团”）是以上海市第十人民医院为核心，以各加盟医院为成员，在医疗、护理、教学、科研、医院管理等诸方面进行协作的医疗联合体，是依据新医改的精神与要求，突破地域、医院级别和体制的局限，提高成员医院可持续发展的能力，满足社会公众基本医疗需求，以平等互利、共同发展为基本原则，各成员自愿加入而组建成的医疗集团。各成员医院自加入集团，其资产归属不变、独立法人地位不变、独立自主行使管理的职能不变。集团通过医疗技术支持、管理指导、转诊绿色通道、人才培养等多种平台建设，促进各成员医院发展。

自2011年成立至今，集团已拥有来自上海、江苏、安徽、浙江、山东、河南、江西、云南、福建等16个省级行政区的51家成员医院，其中上海地区占16%，非上海地区占84%；一、二、三级医疗机构各占4%、52%、44%。我院集团设理事会，负责集团重大事项的决策和管理，理事长由我院法人代表担任，理事会成员由集团成员医院法人代表组成，理事会下设集团办公室作为理事会的常设办事机构。

2 医院集团学科合作模式简析

我院集团经多年探索，针对不同医院、不同学科的实际情况和合作需求分别设计了不同的合作模式，具体选择由双方学科先行探讨，提出方案后报集团办公室或双方院部同意后实施，以年度为周期进行考核及动态调整。

2.1 学科合作模式

集团内学科合作主要有以下5种模式。

（1）学科联盟。是由我院临床、医技科室或职能部门发起，联合成员医院相关科室共同成立的松散性学术组织，各加盟科室在秉承本联盟宗旨和遵守本联盟章程的基础上，可参与联盟举办的各项活动。

（2）学科顾问。由集团成员医院申请，经双方学科协商并报集团总院批准后，总院科室在保证自身医疗质量及安全的前提下，选派专家担任集团成员医院顾问，从事指导学科建设、预约专家门诊、病例讨论、教学查房、手术指导等工作。

（3）执行主任。由集团成员医院申请，经双方学科协商并报集团总院批准后，总院派出专家，担任成员医院的执行科主任，该专家按季度向双方医院汇报工作进展、业务情况，双方医院对其进行定期考核。

（4）学科托管。由集团成员医院申请，经双方学科协商并组织充分论证后，双方签署托管协议，总院派出专家及相关人员，参与成员医院科室工作。托管期间，双方学科按季度向两方医院汇报工作进展、业务情况，对被托管方的品牌、资产、业务量等进行定期评估。

（5）学科分中心。集团总院鼓励具备能力的学科在集团内部选择成熟的单位建立学科分中心，科室通过认真调研、策划，在品牌支持、医疗技术、人才培养等方面进行分中心建设工作。在保证科室医疗质量与安全的前提下，以品牌建设、人才培养为主要目的。科室要认真管理分中心的相关工作，对分中心的建设成效进行考核。

2.2 学科合作进展

在集团办公室的协助下，集团内已陆续建立了35个学科联盟，包括28个临床医技学科和7个管理学科，所有成员医院均已加入；从传统医疗模式过渡到新型“互联网+医疗”模式是未来学科联盟建设发展方向之一，集团内正逐步推广第三方互联网医疗管理公司与联盟开展合作，已开展的有医家亲与骨科、微医集团与皮肤科和精神心理科、宋基会与胃肠外科、雅太医院管理与介入科等多项合作，心内科、肿瘤科的第三方合作正在筹备中。目前在合作的学科，有20家成员医院分别与总院的111位专家签署学科顾问合作协议，涵盖30个临床医技科室，人均每月到成员医院的工作时间为2天；总院6个临床科室的5位专家担任4家成员医院相关科室的执行主任，人均每月工作时间为3天。宜兴市中西医结合医院和苏州市尹山湖医院的甲状腺疾病诊治中心均委托总院经营管理，总院选派专家担任对方中心执行主任，全面管理中心工作，以总院甲状腺中心为依托进行分中心建设。总院选其国家临床重点学科、特色学科等在8家成员医院成立了20个学科分中心，覆盖9个学科，通过分中心平台建设在紧密合作型成员中初步实现管理、品牌、医疗质量的同质同源化。集团拟借助“建、帮、扶式医疗+管理”的多种合作模式，以学科建设为落脚点，提升所有成员医院医疗服务能力与效率。

3 学科合作对不同级别医院的影响

3.1 对基层医疗机构的影响

新一轮医药卫生体制改革以来，“强基层”一直是重点与焦点，从“医养结合”、“规范社区卫生服务管理和提升服务质量”到“医疗联合体建设”及“推进分级诊疗建设”等一系列医药卫生体制改革新政，都可以看出国家对基层医疗发展的重视及迫切。政策及资本优化了基层医疗资源硬件配置，但人才、管理等软实力有待提升。“强基层”更需着眼于加强基层卫生服务队伍和能力建设，提升服务水平，其核心在于人才队伍建设。学科合作以多种形式，开展教学、规范化培训、带教、会诊、查房及病例讨论、管理指导等工作，帮助基层人才培养与科室建设。基层与医疗技术、管理与学术实力较强的外部专家合作，有助于带动整体医疗技术和理论水平的提升。学科合作可为“强基层”在医疗技术、人才培养、管理等方面给予帮扶。

3.2 对二级医院的影响

分级诊疗服务体系的完善需各级各类医疗机构明确诊疗服务功能定位[4]。但对于身处三级医疗服务体系“夹心层”的部分市、县级医院来说，上不及“虹吸”效应显著的三级甲等医院，下不能享受到“强基层”的政策利好，处境尴尬，加之竞争力不足，难以吸引到患者，夹缝中求生艰难。为帮助市、县医院突破困境，我院医疗集团与之成立医疗联合体，搭建与优质医疗资源连通的桥梁。总院根据医院基础和当地人群疾病发生特点，因地制宜打造或指导相关科室的建设，优先发展优势学科技术，重点提升医务人员的业务水平和专科诊疗能力，促进医院发展。江苏泰州某二级医院是成功合作的典范之一，在总院专家的领导与支持下，原先实力薄弱的心内科被评为市级重点学科，正逐渐发展为泰州地区有影响力的优势学科；妇产科和骨科有望在2018年进入市级重点专科；诊疗水平提升的同时病源量不断增加，医院获得了当地人群的一致认可，发展态势稳中向好，前景光明。

3.3 对三级医院的影响

传统医院发展模式已无法适应社会和医学的飞速发展[5]，总院在从规模粗放型的发展模式向精细化内涵质量效益型的转变上，进行了较多的尝试，具有丰富的实践经验和行之有效的改革措施。总院作为成功转型的案例，在专科建设和病种结构优化方面为集团内三级医院的发展提供了重要的借鉴意义，比如多学科诊疗模式的建设、以疾病为中心的专病专科临床诊疗中心建设和绩效考核与病种相结合等。某些三级甲等医院已成立了总院学科分中心，可以有力推动学科建设，提高医务人员的临床能力和科研能力，建设成当地优势品牌并最终达到引领医院发展的目的。长期以来，医疗资源配置不合理，优质资源集中在一线和省会城市[6]。集团内只有总院是上海知名三级甲等医院，部分三级医院是某些省会城市的医疗中心，其余的来自地级市。总院与省会城市三级医院床位规模相当，疾病诊疗能力或势均力敌或各有千秋，通过学科合作发挥强强联合的协同效应，优势互补，共同发展，开创医院新时代。“十院集团”是代表优质医疗服务的品牌，地级市三级医院通过挂牌总院协作医院，可以迅速提升在当地的知名度；学科扶持有助于提高临床诊疗水平，医院核心竞争力得以提升，影响力不断扩大。

4 总结

分级诊疗、医疗联合体等政策都提出各级医疗机构应构建目标明确、权责清晰、分工协作、富有效率的医疗服务体系。近10年来，我院医疗集团始终坚持合作共赢的理念，加强医疗技术和管理的输出，实现区域内医疗资源共享，提升基层服务能力，有助于分级诊疗模式的落实。集团内部以学科协作为发力点和纽带，总院作为集团核心的先行者，不遗余力地帮扶成员医院，推动其学科建设发展，提高其医疗服务能力、服务效率和效益，有助于提升医院核心竞争力和可持续发展能力，扩大其在当地的医疗影响力，为社会提供更优质的医疗服务。集团以医改新政目标为导向，积极推动相关政策落实，充分发挥各种资源优势，高效开发和合理利用医疗资源并优化配置，在实践中探索医院发展的各种问题，从成败反复的诸多举措中积累了大量的工作经验，并取得了阶段性成效，对院间合作可提供一定的借鉴和指导意义。

在未来的合作过程中，集团内各级医疗机构应当明确定位，逐渐建立分工协作机制，基层紧密联系患者，二级医院发挥纽带作用，三级医院做好帮扶工作，联通上下医疗资源，降低医疗成本，提高医疗效率，便于患者，实现多方共赢。携手落实分级诊疗，构建起一个优质高效的医疗服务体系，以此助力健康中国。