基于IPD的业务规划编制体系构建

冯冰

摘 要：业务计划构建需要三个阶段：第一阶段是明确中长期发展规划，其次是制定三年业务规划和一年业务计划的基础，侧重定性；第二阶段是分解明确短期规划，通过定性和定量相结合的方式衡量战略；第三阶段是集成整合阶段，其是规划变计划的“桥梁”，解决战略落地问题。

关键词：IPD；战略；业务计划

业务计划构建需要三个阶段，第一阶段是明确中长期发展规划，也就是“五年或更长周期规划”，它是制定三年业务规划和一年业务计划的基础，侧重定性；第二阶段是分解明确短期规划，包括“三年业务规划”“一年业务计划”，它是定性和定量的结合，并通过定量来衡量定性。进一步说，短期规划实际上就是对中长期发展规划的具体实施；第三阶段是集成整合阶段，集成整合活动是规划变计划的“桥梁”，解决战略落地过程中“描述战略”“衡量战略”的问题。

明确长期战略目标

按照集成产品开发（IPD）规则，投资决策委员会（IRB）是IPD业务管理模式下，全所中长期发展规划、三年业务规划和一年业务计划的最高决策机构。IRB下设业务管理办公室（BMO），投资决策委员会通过业务管理办公室管理全所业务。结合单位规划实际情况，通过引进、改造、创新，提出了战略规划“六步法”，包括：产业群选择、业务板块选择、业务选择、业务优化、业务配置、产业链管理，理清单位的业务布局、业务发展重点，统一了军、民品业务规划的语言、工具，梳理业务布局。

滚动制定业务规划

业务规划主要是承接战略落地的要求，识别方向，找出路径，其工作在每年的4～6月份开展。内容是根据市场预测，结合单位发展战略，滚动3年业务目标，规划未来3年的业务目标、支撑目标的项目相关信息及项目所需要的保障条件。从所级、业务单元两个层面以及经营目标（收入、利润、细分市场的未来占有比例）、业务发展（产品路线图、关键技术路线图）、能力建设（需要投入的资源人、财、物）三个维度明确单位3年的发展目标、业务布局、关键举措。

单位战略规划体系采用了IBM规划方法论业务领先模型（Business Leadership Model，BLM模型）。BLM模型与著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及麦克波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。根据该模型，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。一方面，市场结果（业绩差距或者机会差距）是战略的起点：因为有差距，所以要思考战略；另一方面，差距的弥补又是战略的终点：通过战略的执行，不断弥补差距。

其中，市场洞察包括行业与市场分析、客户分析、竞争对手分析；战略意图主要是愿景、战略目标、近期目标；创新焦点包括产品与服务创新、业务流程创新、商业模式创新；业务设计包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值和风险控制。

关键任务要求给出执行的关键任务事项和时间节点，并且对流程改造、流程重建提出具体的要求。组织则是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织机构、管理制度、管理系统以及考核标准。人才要素要求重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。文化和气氛则是员工默认的行为规则和战略执行相关的管理氛围。

业务规划的制定流程

业务规划的制定流程可以归纳为“两上两下”。

一下：根据集团公司的发展要求及单位的战略发展定位，参考历史业务规划的完成情况，业务管理办公室向投资决策委员会沟通完成各业务单元的业务规划目标初稿，并分别下发给各业务单元的战略规划团队。

一上：按照业务单元的业务规划目标，各业务单元的战略规划团队根据市场情况，预测支持规划目标的本领域所有项目，上报业务单元的集成组合管理团队。

二下：针对业务单元的预测项目所能够实现的目标，由业务单元的集成组合管理团队负责与业务管理办公室进行沟通，业务管理办公室完成业务领域规划目标的调整。

二上：按照业务管理办公室调整后的业务规划目标，业务单元的战略规划团队编制支持该目标的业务规划，由业务单元的集成组合管理团队批准后报送业务管理办公室。

业务规划的发布

业务管理办公室汇总各业务单元战略规划团队的业务规划，统筹修订后形成所级业务规划。针对所级业务规划能够实现的业务目标，业务管理办公室与投资决策委员会完成最终的沟通，并获得投资决策委员会批准。最后，业务管理办公室发布投资决策委员会批准的全所業务规划。

转化为可衡量的战略目标

集成整合活动是规划变计划的“桥梁”，能够解决战略落地过程中的“描述战略”“衡量战略”的问题。而组织单位各部门开展集成整合活动，以战略地图、平衡计分卡为抓手，将单位战略目标分解至业务单元、运作交付平台、职能保障部门，最终使各部门的衡量指标能够承接总所战略目标，达到上下一致、左右协同。在此基础上，构建与单位战略目标紧密钩稽的部门指标体系，为业务计划提供更加科学有效的输入。

此外，集成整合活动的开展，澄清了各部门的总体战略方向和目标，明确了单位对各部门的期望与要求；了解了部门业务的价值定位和发展方向及对业务目标的核心能力支撑；明确了部门实现战略目标的详细发展路径。

（作者单位：华东电子工程研究所）