企业管理需破解“精英激励困局”

□ 文/雅侃

在目前企业管理工作中，“精英激励”作为一种常见而重要的激励手段被广泛运用在企业管理中。

但是也有不少学者对这一方法的激励效果提出异议，认为“激励一个人，麻木一群人”。对此，我们或许应该商榷一下为好。

“精英激励”与“精英激励困局”

全球领先企业GE在早期的实践中，依据“活力曲线”对员工进行分类，奖励业绩优秀的前20%员工，淘汰业绩落后的10%员工。华为让那些为公司创造价值做出贡献的员工分享组织发展的红利，充分体现了“精英激励”的原则。

当企业管理活动已进入到“互联网+”时代，“精英激励困局”的怪圈开始愈来愈大，“激励一个人，麻木一群人”在企业中似乎“更加存在”。

诚然，“奖优罚劣”在一定程度上确实可以激励企业的部分员工，但是也引来不少质疑。有些管理专家学者根据弗鲁姆的期望理论（目标的设定对个人动机激发的力量可以用公式M=V×E表示，其中V代表目标效价（Valence），E代表目标实现的期望概率（Expectancy））提出，当激励制度设置得不够科学，只奖励绩效排名靠前的员工、惩罚绩效靠后的员工时，大多数员工因为实现奖励的期望（E）很小，同时被惩罚的概率也很小，而变得麻木。久而久之，那些处于中游的员工便会被边缘化，渐渐变成激励制度面前的吃瓜群众，最终甘愿沉沦，成为平庸的大多数。面对前者，望其项背；面对后者，又无所顾忌。于是对精英的奖励就成了固定一些人的表演秀，曲高和寡。这种激励现象在当今不少企业中依然存在。

新的时代背景对组织的发展提出了新的要求，新的时代背景下成长的企业员工也促使企业对激励模式进行反思与变革。“精英激励困局”的出现并不代表这剂良药已失效，而是要从与时俱进的视角出发，抓住时代特征，了解新生代员工需求，树立科学的激励模式，辅以正确的职场氛围，也许精英激励的困局就会迎刃而解。

“精英激励困局”解析

在商业智能化、大数据、云计算等现代化模式不断熏陶中成长的青年一代已是职场的中坚力量，伴随着呼之欲出的企业商业模式的创新变革和创新驱动转型发展的今天，“精英激励困局”是否因为目标实现期望低而依然存在？

一是不断强化的优越感导致精英负面行为。当“先进个人”在固定的几个人手中流转时，那些高绩效者们便会在心中不断强化“我是精英”这一概念，就有了高人一等的心理暗示，从而在心底逐渐与其他低绩效水平的员工划清界限。不少企业想通过实施“精英激励”计划来激发员工的创造力从而提高组织绩效。根据有关研究，当人们普遍看重创造力，并且创造力被视为少数特殊员工才有的一项稀有特征时，那些因为具有创造力而被激励的精英们或许真的觉得自己有更多的权利，而这种被强化的权利感可能导致更多不诚实的行为，尤其是当人们处于诱惑的情况下，那种权利感就会让人们无所顾忌地做出更加自私自利的举动。在激励制度下，精英们逐渐养成的优越感就会促成其对低绩效者的不屑一顾或是知识隐藏等恶性行为。

二是传统思想下的陡峭型激励模式引起组织分化。中国本土情境下的企业员工大多信奉中庸之道。木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。于是就有了“枪打出头鸟，棒打愣头青”之说。那些一直饱受嘉赏的精英员工，在其他普通员工看来就是鹤立鸡群，与组织“大流”格格不入。随着普通员工的渐渐抱团，优秀员工会被孤立起来。时间长了，组织间就会形成分化，矛盾也会越来越尖锐，一旦产生了严重的团队断裂带，将会对组织绩效产生负面影响。

三是互联网时代似乎拉近了精英与平庸的距离。互联网下的青年一代员工对信息极为敏感，他们的举止、思维、工作方式、行为的驱动力已在悄然变化。一方面，他们对外面的世界有了更多的了解，也有了更多的好奇，认识观也在随之不断改变，自我实现的意识较之前有了较大的提升，不再是被动接受工作，而是期望在工作中找寻乐趣。他们有较强的成就导向，渴望挑战、实现自我，相较于老一辈的所谓“劳模”“先进工作者”，他们似乎不放在眼里，他们有更高的内在价值诉求，并清楚地知道自己的内心需求。再加上网络带来的知识性，使得现在的青年员工们能够较快的掌握到更广阔的知识和更先进的技术，从而可以更好地面对和解决职场中所遇到的问题，大大提升实现自我的概率。

破解“精英激励困局”

一是要精确了解员工诉求。人力作为一种资本，在流动中实现增值。互联网的发展在将信息变得更加公开化的同时，无形中加速人力资本的流通，逐渐进入无边界状态。高频的人力资本流通也意味着成为精英的渠道变得更多元。也许在现有的组织中以及现有的激励体制下，部分员工不一定能够成为当前团队的精英，但是只要自我不断成长，向着精英的目标逐步靠近，日积月累后总会在相关领域有所建树，每一位员工都有可能成为下一个组织的佼佼者。拓宽的精英实现渠道，使得目标实现的期望进一步提升。

因此看，组织建立与员工完善的沟通机制显得尤为重要。要转变原有雇佣关系的思维模式，增加与员工合作共赢的意识，变控制式管理为参与式管理，精确了解员工诉求，有的放矢，从员工角度出发制定相应的奖励措施，提高激励效用。同时，可以让奖励内容多样化。金钱不再是员工的唯一或者首要需求，也不再是组织一以贯之的激励手段。面对新生代员工需求的个性化，组织应兼顾物质与精神层面，丰富激励形式。

如奖励对外交流、家庭集体游等。抓不住员工的真实需求，往往会事倍功半，吃力不讨好，只有深入到内心，为其在情感和理想上找到依托，才能增强他们组织归属感与集体荣誉感，才能出现“不用扬鞭自奋蹄”的循环上升趋势，也许就能产生四两拨千斤的激励效应。

二是建立科学的激励模式。激励模式对激励的效果产生至关重要的作用，“激励一个人，麻木一群人”甚至“激励一个人，激怒一群人”的出现与激励模式有很大的关系，不科学的激励方式很容易从激励因素沦为保健因素，甚至会产生适得其反的效果。很多企业在员工激励方面做了不少努力，却误以为组织认为是好的就一定是员工所需要的，只是从组织角度出发，而未考虑到员工的真实诉求。因此企业应从制度、文化等科学的角度出发，为激励举措营造良好环境。

诚然，激励所树立的标杆不应该是引导员工之间进行横向比较，而应该是引导员工去挑战自我。我们应该在企业或者组织中营造精熟导向氛围（精熟导向：Dweck把目标导向分为两类，精熟导向和表现导向，精熟导向关注于提高自身能力和工作知识水平），鼓励新生代员工不断学习，发掘自身价值，将目光聚焦于自我的提升，从而实现组织的长远目标。

三是营造精熟导向氛围。“精英激励”所带来的组织分化、知识隐藏等负面行为，在很大程度上应该由企业的文化氛围来“买单”。不良的工作文化与组织氛围只会让“竞争”这条路越走越畸形。新生代员工更强调自主，他们自发地与环境进行互动，其最突出的特质是通过对外部环境的探索以及从事挑战性的事务来检验扩大自己的才能。他们追求自我目标的实现，有较强创先争优的意识，想通过迎接挑战，来检验拓展自己能力，这种来自目标的驱动力可能要超过金钱给予的吸引力。

一位职场90后新人曾在日记中这样写道，“在我感觉到累的时候，领导一个肯定的眼神，一段鼓励的话语，往往比多给的报酬更能打动我，更能催我奋进。”毫无疑问,企业管理应继续实施“精英激励”的机制，虽然金钱等物质条件不再是新生代员工考虑的首要因素，但是一方面“精英”模式的存在，传递的是组织的需求与发展方向，通过树立可供大家模仿的典型，可以降低在探索道路上的成本；另一方面，内在价值的诉求，社会经济结构的现实要求以及上升通道的多元化在激发新生代员工成为精英的同时，也给予其实现这一目标的更多可能。

当然我们也必须不可否认“精英激励”还现存一定的负面影响。但是在强调创新驱动发展与战略转型的时代背景下，面对新时代改革发展和管理改革的需要，结合青年员工的特点，继续实行“精英激励”计划有着较强的现实意义。