八百幸 大店向小店转型的典范

李雪

2010年之后，我国零售行业中出现了大卖场增长放缓，关店不断，而社区生鲜店、便利店等小型业态兴起且迅速扩大的现象，这种现象在大中城市尤为明显。大店如何向小店转型成为零售行业的一个重要课题。

在日本，近年也出现了超市小型化的趋势。虽然转型的背景与目的都与我国的情况不太相同，但小型店的经营思路、运作模式和注意点，还是有可以借鉴的地方。本文通过日本大型食品超市八百幸的案例，来分析如何从大店向小店转型。

2017年11月7日，八百幸在东京都调布市首次开出都市小型店“八百幸成城店”。对于一直在郊区开店的八百幸来讲，成城店的推出有着战略性的意义。

经营方针

1957年，川野清三在埼玉县比企郡创立“八百幸商店”。1958年采用自选式服务后，逐渐向超市转型。1968年开始推进连锁化，加大开店速度。 1974年3月，八百幸株式会社正式成立。

八百幸以“丰富居民的日常消费生活、提升区域文化”为理念，力争做“推荐丰富而有乐趣的饮食生活的超市”。其经营方针主要包括以下4个方面：

（1）饮食方案。为顾客推荐每天的菜色和食谱，帮助顾客解决和“食”相关的问题和烦恼。

（2）价格意识。保證以实惠的价格为顾客提供新鲜、美味、安全放心的商品。

（3）单店经营。以店长和店员为主体，结合各店当地的消费需求调整商品结构和陈列。

（4）顾客至上。力求让门店成为当地居民的冰箱，提供舒适的购物环境让顾客每天多次来店。

在这样的经营方针下，八百幸不断发展壮大。即使在日本经济低迷的1990-2000年代，依然保持了快速增长，实现连续28年销售利润双增长。2016年度营业收入3430.61亿日元，同比增长5.4%；营业利润145.20亿日元，同比增长4.8%；净利润99.27亿日元，同比增长9.5%。营业利润率4.2%，是行业平均值2.1%的两倍。

发展瓶颈与应对策略

然而，八百幸的发展并不像表面看起来那么顺利，在经营上遇到了两大难题。

第一，开店区域的局限。截至2017年11月，八百幸共有156家门店，多开在郊区，其中一半以上在埼玉县。食品超市的区域特征明显，各地都有规模不大、但非常有竞争力的企业。八百幸虽然已进入1都6县，但埼玉县以外的地区知名度并不高。八百幸提出“到2022年，在关东地区实现250家门店、5000亿销售额”的目标。可从现有情况来看，扩张并不容易。

第二，人员不足。八百幸讲究单店经营，门店可根据当地情况调整和开发商品。尤其在中食品类上，发挥由主妇兼职的员工的烹饪才能，开发符合当地消费者需求的商品。但这对店长和店员素质及业务水平都要求较高，随着开店区域扩大和开店速度加快，人员不足特别是熟练员工的不足成为发展的一大阻碍。

针对以上问题，八百幸最近大动作不断。今年4月，全资收购了在神奈川县有10家门店的连锁超市AVE。2015年度AVE的10家门店销售总额达483亿日元，不仅单店销售大，门店运营效率也很高，营业利润率约达5%，超出行业平均水平 的两倍还多，甚至高于八百幸。八百幸一直以来靠自身开店发展，此次收购让业内感到震惊。但对于八百幸来讲，收购AVE不仅可以加速在神奈川县的扩张，还可吸取AVE的高效管理经验，实现门店的低成本运营。

就在11月，八百幸首次在东京开出都市小型店。现任社长（总经理）川野澄人表示：目前日本的人口在不断减少并向东京都内回归，按照以往在郊区开设标准店（450-600坪：1坪=3.3平米）的方式是无法实现持续发展的。虽然都内租金和人工成本都相对较高，但为扩大开店区域，必须开发都市小型店的经营模式。

东京都内虽然市场大，但门店面积受限、建筑成本和人工成本都较高，以往郊区的开店模式完全不适用，八百幸的小型店能否成功还有待考验。川野社长表示：“如果成城店能成功运营，今后将加大在东京都中心部的23区的开店力度。”

除小型店外，八百幸还计划11月22日在JR浦和站前的“PARCO”商场地下一层开店，这也是八百幸首次进驻车站商业设施。如果浦和PARCO店运作成功，将会有更多的都内商业设施邀请八百幸入驻。这对八百幸来说将是全面打开东京都内市场的大好机会。

都市小型店：成城店

由于小型店对于八百幸来说有着战略型的意义，门店标识也做了调整，区别于之前的英文字母“YAOKO”（日语发音），小型店采用汉字的“八百幸”。

成城店位于京王线的仙川站和小田急线的成城学园前站中间，与两站的距离都在1.7公里左右。从门店选址情况上看，预估周边商圈人口500米以内8，600人（3，900户），1公里以内35，400人（6，100户），2公里内160，900人（79，100户），属较密集的社区，且每年人口都在增加。

500米以内的徒步商圈中，40-45岁的人群最多，其次是46-50岁。从家庭人口来看，单身家庭最多，其次是两口之家。虽然小户家庭占比较大，八百幸从自身优势出发，依然将成城店的目标客层锁定在“做饭的家庭”。

门店总投资7亿日元，开业首年的目标销售额是20亿日元，基本与郊区标准店相同。虽然都内商圈人口要多于郊区，但由于房租、人工成本高，若使门店盈利，必须提高坪效，用郊区店一半的面积去实现2倍的销售额。

如此一来，单纯缩小标准店的面积是不够的。要提升竞争力，必须实现八百幸所倡导的“推荐丰富而有乐趣的饮食文化型超市”的经营理念。因此，八百幸用两年时间不断将既有门店的商品进行组合和调整，最终确定了成城店的商品结构。并且把小型店定位为大众超市，而非高端精品超市。endprint

成城店占地面积2，249平米，包括停车站在内的全部面积为2，336平米，但卖场面积只有962平米。单品数8，370个，比郊区标准店少了4，500个单品左右。在卖场布局上，小型店优先生鲜（蔬果、精肉、鲜鱼）和中食卖场，缩小了预包装食品和非食品卖场的面积。生鲜和中食的单品数分别为750和160。从销售构成比来看，生鲜占50.2%、中食占8.5%、预包装食品和非食品占41.3%。

生鲜食品尤其重视鲜度、产地、季节性，为使顾客感受到每日的变化，蔬果、鲜鱼、精肉各部门都配有专职采购，除总部统一采购，门店也有自己的进货渠道。比如开业时蔬果的采购量，总部和门店各占一半。

鲜鱼主要在近海鱼和金枪鱼的品类上，通过批发市场和产地直采保证应季性和鲜度。另外寿司的加工也调配到鲜鱼部门，用鲜鱼制作寿司来保证鲜度。

精肉为减少店內作业负担，鸡肉和猪肉采用部分外部工场加工的方式。对于易变色变质的和牛，则采用店内加工部分以保证鲜度。

海报也突出“旬”（应季性），每日从大田蔬果批发市场和筑地鲜鱼批发市场采购，用应季食材强调鲜度。

八百幸最有竞争力是中食品类。为提高门店的效率，沙拉和三明治等品类也采用了外部工场加工的方式。另外，受门店条件的制约，小型店也未设店内烘焙。

成城店的中食主推每100克99日元的自助拼盘，中式、日式、西餐等约20种菜色自由组合。另外，相比八百幸的标准店，小型店的特有中食品项较多，并强调食材本身的品质，实现与竞争店的差异化。

预包装食品在缩减品项的前提下，采用比八百幸标准店更高的多层货架，保留了小分类的深度和广度。并通过丰富的八百幸特有商品，实现了与周边其他超市的差异化。需低温管理的日配和饮料也采用多层立体冷柜，确保品项和陈列数量。

另外，相比生鲜和中食的品质诉求，预包装食品类更强调价格诉求，尤其在生活必需品类上，坚持低价策略。

川野社长认为：目前的成城店所做的只是小型店事业的开始，今后还将根据销售情况不断调整商品结构。在2020年的东京奥运会以后，东京都内二次开发的物业会逐渐增加，同时也会出现更多适合小型超市的选址。如果条件理想，将继续推出“八百幸”的小型店。

案例总结

从八百幸的案例可以看出，向小型超市转型是在外因和内因的共同作用下发生的。

（1）外因主要有两个方面：第一，主要来自于市场环境的变化，日本人口减少，并出现由郊区向都内回归的趋势。从长远发展来看，企业须向都市型超市转型。

第二，受地理条件和竞争环境的制约，维持郊区型标准超市的发展模式需要向其他区域扩大，但八百幸其它区域市场不够熟悉，且当地已有较强劲的对手，竞争激烈。

（2）内因主要来自企业自身，八百幸为维持稳健的增长，不断寻求市场空白和新的发展机会。

综合以上原因，八百幸选择了就近的首都圈市场，通过开发都市小型店的这一新的经营模式，获取持续发展的机会。

从郊区标准超市向都市小型超市转型的策略中，可发现以下几点尤为重要：

？从大店到小店绝非简单的缩小门店面积，需根据商圈特点、战略定位调整商品结构、采购渠道和陈列布局。

？新模式需要新的运作机制，必要时需采取独立的组织架构。

？活用企业现有的内部资源和优势，努力实现差异化。

最后一点最为关键，为顾客“推荐丰富饮食文化”的经营理念和功能，八百幸特有的生鲜和中食商品的开发，对鲜度、品质和应季性的严格要求等，这些都是八百幸区别于其他超市的最大的特征。

实际上，从一位在东京都内生活的消费者的角度来讲，我很希望家附近会有家这样的超市。相对于高密度的居住人群，东京都内的好超市并不多，存在很大的市场空白。食品超市大多是徒步商圈，就近购物，选址可能会决定9成的成败。但有一家好的食品超市，每天提供不一样的好吃的商品，周边消费者的生活品质和幸福指数也会跟着提升。希望会有越来越多这样的好超市出现！

（来源：流通革新）endprint