以顾客为中心构建厂商新型合作关系

厂商关系悖论

笔者从不同角度来做个分析——关于厂商合作关系“悖论”。悖论，就是很难说清楚，往往从对立的角度来考虑问题。

(1)厂商之间是纯粹的买卖关系——店大欺客，客大欺店。现实中“店大欺客，客大欺店”这种情况不少。一些小的动保企业和经销商打交道往往处于下风，经销商就“欺负”动保企业；一些大的动保企业和经销商打交道，往往会“欺负”经销商，这也正常。比如，有一些强势的企业，由于他们在行业中的地位非常强，他们对经销商管理非常严格。在全国所有的经销商，授权第三方公司来进行管理，经销商所有的出库，必须纳入监管之下，考核业务人员不是考核业务人员的销量，而是考核经销商的有效出库量。公司各种价格体系，从批发到零售是什么价格体系，一分都不能乱。

(2)经销商是客户，客户是上帝。上帝永远是对的？有些培训老师把这句话一再强调，还说是“沃尔玛的店训”，第一条是客户永远是对的，第二条如果客户错了，请参照第一条。很多培训老师到处讲这个故事，如果我们仅仅是把客户看作是上帝，这对企业来讲也是不公平，既然是上帝，那么就得听上帝的。

(3)厂商之间是“鱼水关系”，谁也离不开谁。有人说厂商之间是“鱼水关系”，谁也离不开谁。这句话对吗？不管是厂家还是商家，如果不顾实际，把自己拔的太高，那离崩溃就不远。实际上，由于整个市场有许多竞争者存在，双方可选择的余地较大，无论是厂家还是商家，都有可能被对方选择或抛弃。

（4）厂商之间就是“互相利用”，有利时就合作，无利时就分开。有人说厂商之间就是互相利用，有利时就合作，无利时就分开。实际上，在相当一部分企业，厂商之间这种关系是存在的。无论是厂家还是商家，达到自己期望的结果就合作，在一定的时期内无法达到期望就分开。所以，分分合合也是这个行业的常态。但是，现在是优秀的经销商和优秀的厂家，一旦合作后，合作的时间更长。

厂商博弈的本质

厂商关系的实质到底是什么？笔者认为是在博弈中的利益平衡。厂商博弈，这是很正常的，国与国之间也在博弈，人与人之间也在博弈，企业与合作伙伴之间也在博弈，经销商和顾客之间也在博弈，二者博弈的本质是利益平衡。

(1)经销商经常给厂家带来负面问题。

①不努力完成任务，却按完成任务要返还。经销商签了六百万的任务，结果年底完成了五百五十万，“哎呀就差五十万，你（厂家）就按六百万，把那五个点给我吧。”厂家不给，经销商就特别不高兴。有些弱势的厂家，特别是化学药品企业，遇到这种情况非常多，最后很无奈地就给了，不给经销商不跟你玩了。但是有些强势的厂家，像生物制品的第一集团军，一般非常严格的按要求来，所以经销商年底就非常无奈地压货。②只卖高利润产品，畅销产品，不做新品推广。厂家做个新品推广难度很大，不断地教育经销商说“这个产品是最新工艺，非常好”，但是经销商说“你的产品太贵了，我费半天劲，到底卖好卖不好不知道”，所以经销商的习惯是卖高利润的产品，赚钱的尽量多卖，卖畅销的、好卖的产品，而不做新品推广。厂家要求的新品推广，经销商一般不主动去做。③独家代理变成独家占有，精力却放在“别人”身上。经销商把代理权拿到手了，但是不全力推广，精力却放在“别人”身上。“虽然把你列为正宫，但我更喜欢妃子。”这就是皇帝的行为，也是经销商经常出现的问题。

（2）厂家伤害经销商也不在少数。厂家一般和经销商出现的问题，厂家是负面的。①促销压货却不帮助推广。厂家让经销商打了很多款，压了很多货，至于怎么卖，厂家认为是经销商的事。对企业来说，招商不难，难在养商；厂家如何帮助经销商把产品用在终端，这才是关键。②不及时兑现承诺。经销商按厂家的要求完成了任务，早就把款打到厂家了，但是厂家兑现的承诺——年底要给的返还，经销商催促了很多次，厂家往往延迟兑现。③产品不稳定导致经销商损失。经销商把产品卖了，但由于产品不稳定，丢掉了养殖场，丢掉了养殖户，丢掉了顾客，甚至有大型养殖场找索赔。经销商寻问厂家，而厂家一问三不知，认为是经销商的事。④“过河拆桥”、“釜底抽薪”。这个更可恶，经销商把市场做好了，厂家把他“休了”。在我国的动保行业，这种现象不在少数。

（3）厂商关系的实质：“博弈”中的利益平衡。①经销商是厂家进入市场的“先头兵”。厂家要开发一个市场，往往要“利用”经销商。要知道“强龙不压地头蛇”，经销商就是“地头蛇”。以动物药品企业和生物制品为主的我国动保企业，试图干掉经销商，它一定比经销商死得更早。厂家要进入某一市场，是经销商给打了头阵了，因为经销商熟悉地域，熟悉风土人情，熟悉客户需求，并且有自己的人脉圈子，这都是经销商的优势。②经销商是厂家在当地的“销售经理”。很多经销商试图打造自己的品牌，我更建议在动保行业以厂家的品牌作为自己的品牌来推广，只要和厂家设置好合作关系的规则就够了。经销商以厂家的“销售经理”出现的时候，经销商的生意会更好做。③经销商是厂家的“地方割据者”。尤其是厂家做的一些省级代理商，往往在厂家的地位比较强势，就是代理商的地位比较强势，因为控制着整个地区。所以经销商也是一个“地方割据者”。既然是“地方割据者”，所以有时候也会对厂家形成威胁。④经销商是厂家的“合作伙伴”。既然是合作伙伴，就有合作的规则和利益的诉求。合作规则更重要。之前朋友圈有一篇“热文”《合伙人合的不是钱，而是人品》，这种观点很可笑。合伙人合的是游戏规则和利益互补，从来不是人品。决定人品有三个要素，一遗传，二环境，三情景。这三个要素中“环境”和“情景”是经常会改变的，这就会导致人的“人品”会随着环境和情景的变化而发生变化。“人品”决定个人的高度，规则才决定合作团队的高度。

厂家是经销商的“兵工厂”、“大后方”。经销商将来打仗的“武器”是厂家提供的。你武功再好，没有好的武器也不行。厂家的“兵工厂”造出的“武器”越先进，经销商将来开拓市场越得心应手；厂家供应“武器”源源不断，不断的创新，经销商就“越打越有劲”。

构建以顾客为中心厂商新型合作关系

“以顾客为中心”中，“顾客”是我们的终端用户，而不是厂家，因为厂家会说“经销商也是顾客”。从专业角度，“经销商也是顾客”这话是不对的。经销商叫做中间商。中间商是买来产品的使用权，是通过出让或转让产品使用权获取利益的人；顾客是买来产品自己使用的人。

厂家和商家最终是从顾客身上赚钱，厂商必须帮助顾客创造价值。顾客是什么？就是你的终端。有人说经销商赚的是厂家的钱，厂家赚的是经销商的钱。这种观点是错的。厂家和商家赚的都是养殖场的钱。所以，厂商的利益是一致的。

以顾客为中心构建厂商新型合作关系，就是以经销商服务的养殖场来设计商业模式。一般有五个步骤：提出顾客价值主张、痛点解决方案设计、盈利模式设计、内部运营系统、外部合作模式。只有第一步“提出顾客价值主张”设计明白了，后面的四个步骤设计起来才会顺利。以顾客为中心的商业模式关键是确定目标顾客，另外了解他存在的问题，也就是了解他的痛点是什么，然后针对痛点设计解决方案、盈利模式、内部运营系统、外部合作模式。

(1)提出顾客价值主张。首先要确定谁是目标客户。我们服务的目标顾客到底是谁？有经销商说了“我们卖猪用疫苗，服务的顾客就是猪场”。问题是，一个集团客户跟不跟经销商打交道？不跟。每个经销商都要有自己匹配的目标客户。有的经销商擅长做大的养殖场，有的经销商只善于做小的养殖户。不是所有的猪场都是目标顾客，而是适合的才是。当“门当户对”的时候，生意才好做，“门不当户不对”生意非常难做。

我们要解决他们的什么问题？并不是所有的问题都能解决，只能解决我们能解决的，并且比竞争对手更有优势的。我们解决不了的，和竞争对手比没有优势的问题，我们不解决，交给竞争者就够了，因为这个市场不是一家企业或者一个人在玩。

厂商合作之前就要把顾客价值主张，就是为谁、解决什么问题，想清楚。厂家找的经销商，希望这个经销商多大多强。这能做吗？做不了。所以从一开始业务经理找经销商之后，要根据市场需求来设计合作的经销商。假如这个市场都是大规模的猪场，我们找了一群传统的只和小猪场打交道的经销商，这就从一开始设计就错了；如果这个地方都是小猪场，而你非要根据企业战略找经销商做大猪场，这也做不成。

(2)痛点解决方案设计。我们抓住顾客的痛点。痛点是这个问题的存在使他很难受，使他的效益不好。顾客的痛点非常多，但是对我们来说，不是所有的痛点都是要解决问题的，而是解决我们擅长的问题。我们最擅长的，又是顾客最麻烦的，这我们的优势就大了。我们希望解决的是最难的痛点，但我们不一定有能力。我们要解决的痛点和自身能力匹配，这才有价值。在痛点方案设计上，如何解决这些痛点，采取什么样的方案。方案上，应该以产品和服务为根本，如果离开产品和服务，解决问题就是空中楼阁。

（3）盈利模式设计。就是说确定盈利来源，从哪个方向上赚钱。①针对谁。我们针对的到底是规模养殖场，还是小养殖场。②赚什么钱。我们赚的是养殖户的钱，还是第三方的广告，或者其他服务的钱。赚的什么钱有两个问题，第一我们可能有生产资料，比如疫苗，其他化学药品；第二有的企业“反其道而行”，化学药品是免费，赚服务的钱，或服务收费，“反其道”有时候更有效，特别是跟常规药品的竞争。常规药品的竞争，价格是透明的，而服务的价格是算不清的，什么样的服务水平都有。③赚多少。垄断的产品和垄断的服务都赚得高，常规产品和常规服务赚得普通。④如何才能持续赚钱。这个非常重要，如果是赚一锤子买卖，这个容易，长久的赚，这个设计不容易。

（4）内部运营系统。内部运营系统即内部组织架构及运营管理。

就是做这些事，我们内部组织架构怎么设计，像有部门的、有团队的，一般团队有十多个人的，都要考虑。另外，这里面还要有个设计，就是经销商和厂家之间分工，有哪些部分经销商不用自己设计，用厂家的技术经理和销售经理来代替。这也是一个好的选择，因为经销商自己设计，招不来那么高水平的人。

运营管理还包括人员素质的配套。如果人员的素质不配套，做这个事做不了或者没有能力去做，我们设计再好都执行不下去。所以提升人员素质，也是未来核心经销商，特别是想做大的经销商必须做的事。有两个方面，一个是参与厂家组织的培训，一个更重要的是自己要有想法。

（5）外部合作模式。①选择和谁合作。经销商若和厂家合作，你会发现有好几个厂家，不同的厂家的合作模式不一样。有时候合作伙伴的地位决定了经销商的地位。当合作伙伴的地位很高的时候，我们平台就高了，那我们本身就高了。②怎么合作。这个里面是有技巧的，比如说省代、市代，还是县代，还是通路结盟，还是成立合资公司，还是干脆用互联网模式来做。这就是合作模式的设计。我建议是，一个经销商由于你的市场不一样，个人能力和地位不一样，每个经销商都能有自己的想法来和厂家谈，但根本目的是通过合作，到底能不能做市场，能不能把市场做得很大。③双方资源如何对接。厂家有什么资源，商家有什么资源，这两个资源通过什么方式能对接好，最终目的要达到1+1大于2的效果。

这样，以顾客为中心的厂商合作模式设计在未来的竞争中才会更有竞争力，出发点对了，其他的才可能对。如果从一开始出发点就错了，那么，其他方面的设计都没有价值。