关于中小型物业公司全面预算管理模式的探讨

杜阳阳

【摘 要】随着管理成本的不断提高，传统的物业公司管理模式面临巨大挑战，同时大型集团及海外资本的介入也使物業服务市场竞争不断加剧，而以增加成本提高业主满意度的做法也难以持续。本文通过对中小型物业公司预算管理的探究，希望能降低管理成本，提高业主满意度，不断增强物业企业的市场竞争力。

【关键词】物业；预算管理；成本控制

自20世纪80年代我国将物业管理服务推向市场以来，通过不断借鉴和发展我国物业企业走出了自己的发展道路。不同于欧美国家主要对建构筑物及公共设备的管理以及专门化服务，我国物业管理内容涵盖公用设施设备维修养护、建构筑物公共区域管理、园区绿化、公共区域卫生保洁、治安、消防以及治理乱搭乱建等内容，是社区管理的有效延伸。经过30余年的蓬勃发展，我国物业服务行业取得很大进步，物业资质管理的取消更进一步降低物业公司准入门槛，大量的物业公司服务于广大业主。同时，我们应该注意到中小型物业企业占据市场大量份额，服务模式单一，管理水平低下，缺乏核心竞争力，预算管理显得尤为重要。

一、中小型物业公司发展过程中面临的问题

首先，由于人才短缺，利润率低制约公司发展，只能不断以规模扩张的形式缓慢发展。由于人才短缺，物业服务过程中大量专业服务需要外包实现，中小型物业公司大多只能提供卫生保洁、安保巡逻、简单维修等低劳动附加值业务，利润率低下，甚至有时候规模的扩张都不能带来利润的增长。

其次，成本占比不断扩大。近些年人力成本逐年递增，公共能耗支出也在不断增加，新兴的园林式小区、智能化小区也让绿化养护、设施维修保养成本增大，而同时受限于各地方的物业收费管理办法，物业费并无显著上涨。因此造成物业服务成本与收入占比不断增大。

再次，服务同质化加剧，行业竞争激烈。随着各地房地产市场的不断饱和，房地产补贴物业公司的作法逐渐减少，大量的物业企业被推向市场。中小型物业企业大多并无专业化技能，新的服务类型很容易被复制，而服务的同质化使得竞争更加加剧。

最后，业主满意度是衡量服务企业优劣的重要指标。不少物业企业存在以增加成本提高业主满意度的做法，往往不堪其累。

二、中小型物业公司预算管理的现状

目前，中小型物业公司大多采用公司职能部门+项目部模式，预算管理通常就是一张收入、支出及损益的表格。由财务部门根据上年度财务收支情况，结合领导利润要求确定各项成本费用指标，再将指标分解到各项目部，并要求各项目部按指标分解填报汇总表后反馈财务部门，由财务部门进行预算监督。在此过程中，财务部门负责对整个预算过程的控制和监督。然而由于财务部门不具备预算的权威性，以及财务部门往往属于事后控制，因此预算监督往往流于形式，难以起到控制成本的作用，导致预算管理偏移预期目标。

三、中小型物业公司的全面预算管理模式

（一）预算管理目标

中小型物业企业应设立符合市场规律和自身发展的中长期战略规划，制定长期预算管理目标。随着物业公司的发展往往会衍生出专业化的发展方向，如专注于某一类的物业类型，如提供物业管理咨询服务，再如物业管理平台的建设。

（二）预算管理体系

1、预算组织

建立以公司负责人负总责，项目经理为项目负责，职能部门负责人对本部门负责，各班组长为班组负责，个人为个人负责的全面预算组织。

2、预算内容

（1）收入。包括管理费收入、停车场收入、电梯费收入、空调使用费收入、劳务费收入，以及其他业务收入包括社区经济收入、增值业务服务、代收代付服务费收入。

（2）成本。包括安全护卫成本、设施设备维护成本、能源消耗成本、清洁卫生成本、园林绿化成本、社区文化成本、综合业务成本以及其他业务成本包括社区经济成本、增值服务成本，各成本大类可继续划分人工成本、物料成本、外包成本等细类。单人成本预算到个人，班组共同成本预算到班组，部门（项目部）共同成本预算到部门（项目部），跨部门（项目部）成本预算到公司。

（3）费用。包括福利费、邮递通讯费、车辆使用费、保险费、招聘培训费、审计诉讼费等。

（4）物资采购。包括低值易耗品及固定资产的采购。以预算为基础，由本级预算责任人提出采购申请确定采购型号、数量、限价，经各级预算责任人批准后交由采购部门统一采购。部门（项目部）内可根据预算目标酌情设立应急采购制度。

3、预算编制

（1）公司、各项目部及职能部门预算负责人根据公司发展斩落确定具体财务预算目标。

（2）由项目部及职能部门预算负责人将预算目标分解下达各预算责任人员。并就预算的编制原则、时间要求、编制方法做出统一安排。

（3）各预算责任人员根据收到的预算目标结合自身实际编制符合条件的预算计划，并逐级上报汇总。

（4）公司、各项目及职能部门预算负责人对上报的预算编制情况进行综合审核，并提出意见及修改建议。

（5）各级预算责任人就修改完毕的预算签订责任状。各上级预算责任人对自己下级的预算责任人负责，各级预算责任人对各级预算目标负责，并切实履行实施。

4、预算执行

预算的执行过程要加强预算责任主体自我控制并与外部控制相结合保障预算目标的实现。在预算执行过程中应加强计算机技术的应用，如收入应缴预警，费用超支预警等，一方面有助于预算责任主体做好控制预算，另一方面通过信息共享有助于上下级预算主体及时掌握预算信息，检查预算完成情况。预算执行在各级预算责任人领导下，实行分级负责、归口管理。

5、预算纠偏

预算计划一经落实，一般情况下不得调整。出现不可抗力因素导致实际生产经营活动与预算出现偏离，应在不偏离企业战略目标和年度预算目标的情况下进行调整，同时应保证调整方案经济上实现最优化。预算纠偏应有公司及各职能部门、项目部预算责任人共同商议做出，其他预算责任人不得私自调整预算。预算调整后应及时下发相关预算责任主体。

6、预算分析与反馈

（1）建立预算分析与反馈报告系统，定期召开预算执行分析会，全面掌握预算执行情况，并针对预算执行过程中出现的偏差进行客观的分析，研究解决方案。

（2）结合内部审计，定期和不定期地检查预算执行情况，针对预算与实际偏离值做好数据保存、整理工作，对重大偏离做到及时发现、及时汇报并及时反馈。

7、奖惩制度

将预算完成情况列入员工绩效考核，并建立科学的奖惩制度，使预算管理制度真正落到实处。

中小型物业公司面临的困难可能是多方面的，但是财务管理方面的困难则是制约公司现在和将来发展的重要方面。通过制定全面的预算管理能帮助物业公司对整个经营活动做出具体的量化安排，使公司的全面规划和实时控制得到有效管理。而要想顺利有效推行全面预算管理需要全体员工的共同努力，这一模式帮助大家建立了应该遵守的行为准则，制定了员工具体可行的目标，使大家共同参与到公司的发展中来，进而提高公司的竞争力。

【参考文献】

[1]张玉石.吉林油田矿区服务业务全面预算管理优化的研究[D].吉林：吉林大学，2015.

[2]李英.试论物业公司财务管理存在的问题及对策[J].会计师，2016，（08）：29-30.