浅谈完善国有企业绩效管理

王挺

绩效管理是指从企业战略目标入手，以提升企业价值为目的，对职工和部门进行业绩考核与激励的管理制度。目前绩效管理逐渐被越来越多的企业运用到实际工作中，但因理论研究起步较晚、企业基础管理不够夯实等原因，我国国有企业绩效管理制度并不完善，导致绩效管理难以做到公平公正；且被管理对象容易产生追求局部利益而忽视企业整体利益的情况。因此如何完绩效管理已经成为国有企业经营活动的重点。

一、存在的问题

多数学者认为，企业绩效管理应实现两个目标：一是促进企业完成预期目标；二是在完成既定任务的同时提升管理人员的管理水平与业务人员的业务能力，至于考核不过是一种辅助手段。但在落实企业绩效管理的实际工作中，由于理论不统一、导向不明确、没有做好长期打算，绩效管理存在以下几个方面问题。

（一）基础管理先天不足

企业绩效管理对执行者有着极高的理论功底与实践经验的要求，需要进行调研、考察等大量前期工作。部分国企管理者既没有以往的经验，也没有经过系统性、周期性的学习，更没有组织一支专门的团队对绩效管理进行全程监控，仅凭一些表面材料就开始实施绩效考核。有些管理者在企业经营良好时将利益全部掌控在自己手上，在经营困难时却想通过绩效考核将压力与风险分摊到基层职工身上。这种所谓的“绩效管理”既违背了企业经营管理的初衷，更是一种不负责任的行为。

（二）基层员工存在抵触

很多国企的管理者与基层职工对绩效管理存在不同程度的抵触情绪。一些管理者觉得绩效管理过于高深，不仅职工不懂，自己也不懂；为了推进绩效管理投入了大量人力物力，但在几年之内也看不到什么明显效果；更麻烦的是部分职工之间会相互比较，因不同的绩效工资引发牢骚与矛盾，一些核心技术人员往往因为这个原因辞职、跳槽。

很多基层职工对绩效管理也颇有微词，认为原来的业务经办方法简洁高效，然而按照绩效管理的新要求来处理业务不仅将简单的事情复杂化，效率却还不如从前；绩效管理的目标定得太高，超出能力范围之内，完成任务压力太大；更可怕的是绩效管理的要求经常变化，规则不断游移，很多工作刚完成不久就要全部推倒重来，纯粹按教条办事，完全不顾及当事人的感受。

（三）测评指标不尽合理

笔者在调研中接触过一个案例：某大型国企某年的绩效测评中，某自认为成绩还行的部门经理被公布为倒数第一并被训诫，当得知自己的测评成绩是89分后，该经理表示难以接受。原来该国企所属行业刚刚发布企业绩效测评通用细则同时有如下规定：绩效测评85分以上即为优秀并有资格享受奖励。最终该经理非但没有奖励还被训诫，一怒之下居然跳槽到主要竞争对手处。该经理如此冲动的行为固然不该，但这种只讲末位淘汰却无底线防护的绩效考核是酿成此次激变的直接原因。目前很多国企在日常管理中多少会受到“人治”因素的影响，许多因坚持原则而不讨人喜的管理人员在绩效测评中就经常会被打低分，一千人的测评只要有一人打低分就可以让被测评者位列倒数，被测评者除了被动接受结果以外几乎找不到反制之法，而不合理绩效考核又将这种负面效应放大，直接动摇广大工作人员对原则的坚持与遵守。

二、问题原因

综上所述，产生这些现象的主要原因是无论管理者或基层职工都对企业绩效管理存在着不同程度的误解，主要包括以下几个方面：

（一）认知不足，定位失衡

一些管理者与基层职工存在这样一个观念：企业绩效管理是人力资源部门的工作，自己最多只是辅助配合。导致有些部门在执行绩效管理的具体程序时会消极应对，认为填写表格，参与评分等手续加大了自己的工作量；而且评定的标准空洞、过时甚至错误，有些内容则根本不在本部门职责范围之内；更不想因为过多参与对他人的评价产生不必要的摩擦；有些基层职工干脆就把绩效管理等同于考核，认为无论做好做差都要被扣钱，所谓参与过程也就走走过场，当发生需要承擔责任的情况时自扫门前雪，对身处困境中的同事坐观成败。有些国企因其管理水平、行业环境等因素并不适合推行绩效管理，但这些国企的管理者不顾客观因素盲目、强行推进企业绩效管理，非但没有产生预期效益，反而增加了不必要的成本，给企业带来巨大压力。

（二）方式单一，物质至上

笔者接触过一些国企的管理者与基层职工，发现他们对于绩效管理的理解就是两个字：赏、罚。因绩效管理涉及到每一个国企成员的切身利益，敏感度极高，故物质激励成为多数国企在绩效管理中最常用也是最重要的手段。但绩效管理如果只剩下钱，没有内控制度的约束、管理机制的调控、企业文化的支持，就算再多的金钱也无法保障企业的长期发展。绩效考核不是利益再分配的胡萝卜，也不是随意克扣收入的大棒，部分国企管理者因对这一点理解不足，滥用绩效管理的考核与激励手段导致企业遭受重创。更遗憾的是，部分国企高层往往忽视这一点，总认为只要发动银弹攻势就没有搞不定的事情。下面这个案例应当引起所有企业管理者高度重视：某企业老板对一位技术主管颇为倚重，甚至不惜违反内控制度让该主管每日不超过一万元的报销可以直接去财务部门领取现金。几年下来该主管急速膨胀，在贪欲驱使下竟泄露核心技术谋取私利。最终企业一蹶不振，该主管也净身出门。类似这种职工空有精良技术却缺乏正确价值观而导致劳资双方均不得善终的双输困局绝非个案，这也正是只以物质手段作为绩效管理唯一标准的恶果。

（三）重视结果，轻视过程

绩效管理包括计划、反馈、考核、激励等流程，这些流程环环相扣、相辅相成，它们的执行过程甚至比形成的最终结果更有意义。但一些国企管理者对此不以为然，甚至公开表示：要的是结果，不是过程。基层职工就会觉得既然领导都公开表态了，那么只要能达到结果，怎么做都是对的。笔者认为，这种类似于“胜者王侯败者寇”的思维不可取。任何事物，只有每一步过程都走对了，结果才会是正确的；为达到目的不择手段，不仅会产生假象，更严重的是这给企业长远发展埋下无数隐患。遗憾的是，目前很多管理者在推行绩效管理时对一些投机取巧的表面行为不加辨别就给予激励，对一些勤勤恳恳但在短期内难以见效的基层职工给予考核，这种情况如同一个笑话所讲：一个饿汉吃了七个烧饼才填饱肚子，但他后悔不已，觉得应该直接吃第七个烧饼就可以了。这种谬误在推行绩效管理的过程中应当禁止，否则会严重破坏职工的工作积极性，影响企业内部稳定。endprint

三、应对方法

综上所述，如何完善绩效管理已经成为企业管理者避无可避的问题，笔者认为可以从以下几方面入手：

（一）加强部门沟通

企业绩效管理是一项长期性、系统性的管理活动，需要企业各部门间相互配合，而不是人力资源部门一家之事；绩效考核也需要企业全体职工相互协作，而不是管理者对被考核者的单边行动。作为企业管理者，应该明确企业每一位职工在企业中扮演的角色，具备的能力，所能够承担职责的范围。通过积极有效的沟通，把企业的整体战略布局真正传达给每一位职工，让全体职工理解公司的战略意图，避免上情下达或下情上达不及时所产生的误会。

与此同时，企业管理者可以通过岗位说明书等工具明确全体职工的职责与权限作为考评的重要参考指标，及时反馈考评结果，确保考评量化清晰，有据可查。以某国企为例，该企业为推进标准化科室创建，要求全体管理干部通过梳理各项规章制度，结合自身工作实际编制岗位履职指南、工作流程图、月度工作计划，明确各自工作任务、业务经办流程、岗位风险、防控措施等内容，次月1日前向人事部门汇总工作完成情况与自评信息，人事部门以此为参照定期形成考评结果并在内网进行通报反馈，形成闭环管理。这项最重要的工作应以“润物细无声”的方式做在平时，而不是在进行绩效考核前才匆忙上马。通过这种相互交流不仅能提升管理者与职工的潜力，也能及时修正企业绩效管理中存在的漏洞，从而达到双赢的局面。

（二）完善考核方式

企业绩效管理的方式不能目光短浅，要放宽眼界、定位长远。既要有激励手段鼓舞士气、提升积极性，也要有考核机制及时纠正错误、防范风险。管理者应对企业的所有业务应按重要性、及时性、谨慎性等原则进行分门别类，突出核心、重点，不要将鸡毛蒜皮的小事也纳入绩效考核从而稀释关键事项。公司管理层等绩效管理的主要执行人员，在确定绩效管理的方式后就要坚定执行每一项制度，起到榜样的作用，不能朝令夕改，更不能带头破坏制度。以某国企完善车间月度成本核对模式为例，2016年该国企下设10个车间，每月发生各类成本费用近百万元。按以往惯例，财务部门将各车间成本统计完毕后下发车间计工员并让其备案登记。2016年該国企将原有模式进行完善，由原来财务科下发数据变更为由车间上传数据，财务人员根据上传数据在校对后发现差异及时联系计工员并进行分析直至双方数据相符。截至2017年，通过对新核对方式持续1年的推广，车间计工员已经从思想上杜绝“等”、“靠”、“要”的心理，通过与财务人员的交流对车间财务管理的费用构成、重点支出项目、阶段性成本有了明晰的框架，所有成本费用都能按进度完成并控制在预算范围之内，车间以核对后的数据定期召开经济活动分析会，通过分析存在的问题并提出解决方案，切实提升基层单位的财务管理水平，完善该国企绩效管理。

（三）重视考核过程

企业管理者应深入所有的工作岗位，对每一个岗位的性质要有充分的认知与分析，根据岗位特性并结合企业实际采取不同的绩效管理模式，建立职工个人、部门领导、分管领导共同参与的绩效管理体系。对那些有进取心，能耐得住寂寞在岗位上兢兢业业工作的职工，虽然在短期内看不到成果，但仍然要给予应有的激励，帮助他们在取得成果之前继续坚持下去；对不直接产生效益的综合部门（如人事部、财务部等），在评定其绩效时应把标准侧重于定性指标，重视其形成的无形资产；对那些企图通过表面行为获利的钻营之辈，一旦发现应进行处罚，彻底消除其带来的不良影响，进而杜绝侥幸心理。以某国企强化内控管理为例，该国企在绩效考核中将年度重点项目的完成进度与项目负责人的绩效工资挂钩。某项目负责人因前期盯控不力导致自己负责的项目进度较为滞后，为不影响半年度绩效考评，该负责人以虚拟支出库存材料的方式“撑”起进度，待考评过后又将该批材料退库维持“账实相符”。财务部门在对每月库存材料进行实地盘点时发现该异常，财务人员通过对该项目负责任人的询问查清这种弄虚作假的行为后，该项目负责人的考评结果被取消，并被要求按实际情况正确列支成本费用。综上所述，企业管理者唯有通过种种努力不断夯实管理基础，才能避免企业成为虚有其表的砂之塔，让企业做大、做强、做久。

参考文献：

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[5]王建春.薪酬制度与员工激励问题研究[J].市政技术，2014（02）.

（作者单位：上海铁路局宁波工务段计划财务科）endprint