应该借鉴A.O.史密斯哪些管理经验

《现代家电》主办的企业家私人董事会已经成为最贴近家电中小企业决策人深度学习交流的私董会。2017年10月13日下午现代家电会媒集团董事长傅教智亲自带领长江会全体成员至A.O.史密斯南京工厂游学，长江会高级导师美国A.O.史密斯集团高级副总裁兼A.O.史密斯（中国）投资有限公司总裁丁威先生为会员进行企业价值观落地的主题分享。

在本次管理课堂交流中，丁威重点就A.O.史密斯价值观的意义、具体落地的措施和方法，做了大量讲解，同时也解答了一些私董所困惑的问题。丁总在体会分享中毫无保留，比如关于员工满意和人力资源管理，列举出很详实的管理工具，怎么通过企业文化来凝聚人才，激发人的工作热情，增加团队合作的有效性等。

对于此次现代家电私董会长江会游学A.O.史密斯活动，总编傅教智对应该借鉴A.O.史密斯哪些管理经验也做出如下小结

企业不要只盯住单一的赚钱目标，目标更需要立体复合。

企业发展目标是不是只有利润最大化一个目标？也就是股东满意呢？仅仅设定单一利润目标是否会有很大局限？这样设定不仅有局限，不会成为优秀企业，利润也不会持久。A.O.史密斯的股东、客户、员工、社会四个满意之价值观或目标值得深思。客户满意和员工满意其实与股东满意不矛盾，前者是后者长期满意即企业长期盈利的基石。这一点值得很多老板思考。我们经常看到很多企业张贴标语口号，如“态度决定一切”，其实这只是单方面简单让员工无条件高效卖力而已，但如果深思一下就会发现，好的态度来自与员工满意，否则这个口号就是一句空话。

让优秀员工满意除了经济待遇以外还有尊重、有提升空间、有公平公正的竞争环境、良好的办公条件等等。所以，企业不要喊口号，要设定全员接受并理解的目标和企业价值观，也不要只盯住单一的赚钱目标，目标更需要立体复合。

将人力资源提升分解为业绩和潜力两个维度。

本次长江会游学A.O.史密斯并听取丁威总裁讲解企业价值观落地及领导管理艺术一课很有收获，其中一点讲解的是员工满意价值观和落地问题，它和重视开发人力资源密切关联。忽略员工满意这个关键点是做不成最优秀企业的。

在众多企业生产力要素当中，人是最重要最积极的要素。是把人才简单当成成本负担还是当成资源这是优秀企业非优秀企业的一个分水岭。如果将各类人才包括基層人才当作资源来投资培养开发提升，就会极大提高企业的持久竞争力，这一点也与员工满意高度契合，丁总总结了一套很有效的方法。譬如将人力资源提升分解为业绩和潜力两个维度，将不断增加高效绩高潜力人才的比重作为人力资源的管理目标就是一个很好的方法，这个目标可以量化。这方面实行几年的结果，使A.O.史密斯高潜人员的比重由前几年的不足一半已经提高到63%。这个思路方法值得国内企业家借鉴。

以客户满意倒推企业的内部流程，改进管理。

A.O.史密斯有一条价值观叫做让客户满意，这里的客户主要是指商业客户。让最终用户满意是自然的，也是多数企业能够想到的。但是实际上只有我们的商业客户特别是代理商满意了，用户才有可能满意。而无法首先让代理商满意，让商业客户满意，声称让最终用户满意，是不大可能做到的，至少是很困难的。

A.O.史密斯根据对代理商的诉求调研发现：要让代理商满意，需要解决五个主要关键点。一是代理商希望受到关注，即受到厂家的重视；二是能快速地解决问题，如快速回应代理商提出的诉求；三是处理问题可靠，也就是我们平常所说的做事靠谱；四是处理问题准确；五是希望厂家的业务人员处理各类业务有能力。A.O.史密斯根据这些诉求，倒推企业的内部流程，改进管理。

他们的这个理念和处理问题的方式值得很多厂家借鉴。让客户满意，有些厂家是否真正想明白了这个问题？是否只是口号？是否只有口号没有具体措施，甚至连口号都没有？现实当中我们看到很多厂家指导思想是和代理商博弈，严重一点的会耍弄代理商。比如一家代理商经决定代理你的品牌，客户刚打完款，厂家又找了另外一家客户，让代理商自相残杀。或者一个客户在当地做得很好，但是因为缺乏客户管理机制，随便一个区域经理喜好就可以把代理商换掉。更为常见的现象是本应按照合同给代理商兑现的一些政策却执行时根本不主动兑现，代理商需要反复地催要。这样就谈不上尊重客户和让客户满意了。

A.O.史密斯尊重客户有这样两个案例：一是让全国最大的代理商担任其中国公司的高级荣誉副总裁，有职有权，参政议政。二是支持代理商到工厂挖人才，代理商看好的人才可以挖聘到代理商公司里去。

让客户满意的措施厂家吃亏了吗？当然没吃亏。比如人才被挖走了，人才可以在更合适的岗位上发挥作用。因为A.O.史密斯有让客户满意这样一条价值观，相应地，它的很多的代理商客户也有一条价值观，就是要“让厂家满意”。这也反映出A.O.史密斯丁威总裁管理的高明之处。

价值观或企业文化需要做实。

很多企业都在倡导企业文化，或推行价值观。但企业文化、价值观到底是个什么东西，并非所有企业都搞清楚了。如有的可能将其理解为企业的“形象包装”，有的理解为鼓舞企业士气的一句口号。企业价值观是针对企业全员行为的指导原则，是企业的宗旨和做事行为规范需要遵循的基本方针，虽然各企业文化的具体内容可以各有不同。

丁威总裁在价值观做实问题上很值得一些企业借鉴：股东满意、员工满意、客户满意、社会满意，将这些理念落实到管理的各个环节并不断强化的，还不断改进改善，让组织内部向更高目标看齐。因为他把价值观实打实地去搞，于是便派生了很多具体的管理要求，如内部评比，制订倾斜政策、人力资源挖掘等具体落地措施。

我们的中小企业在制订价值观或企业理念时，是否也应该向实打实的方向迈进呢？完全应该。去掉虚的，搞点干货！有些企业会说自己怎么总结不出来干货啊？其实如果绞尽脑汁也想不出来，不妨可以直接借鉴一下A.O.史密斯的几个满意的经验。我个人认为，其前三个满意，就可以作为普通企业的文化理念和行为准则，这件事是可行的，有意义的。

让股东满意、员工满意、客户满意，这个观念与中国传统文化基本一致。股东满意已经是不言自明的，只是这里要和其他两个满意一并公开地提出来，否则不仅“理亏”，也难以做得到。“员工满意”是需要股东认真对待的，要当真。“客户满意”更要当真，单赢思想、博弈观念、蒙事做法、耍弄意识都是要不得的，要真正实现双赢。能否做好市场营销关键在于客户。三个满意其实是由近及远由里到外的，具有可落地性。老板们只有让客户满意，再让员工满意，你自己才能长期满意。只有你主张并切实实行后两个满意才可能有第一个满意，才能大大方方地主张“股东满意”。至于社会满意，如果一下子难做到，可以放在企业发展以后考虑。

做到几个满意只喊口号不行，要改进管理的方方面面。譬如需要认真调研客户不满意之点在哪里，梳理完毕之后要提出改进措施，并动态跟踪执行，逐渐逼近目标乃至二次提升改善目标。比如要研究员工的综合需求，待遇好的企业还要研究员工和骨干在精神文化方面的需求，甚至做好股份化设计，并逐步制度化落实之。

当然企业还可以有其他的价值观，只要基本方向正确，提出的东西有的放矢，并且脚踏实地地落实，就有价值，自然的，投入产出效率也就最高。endprint