管理创新＋制度保障 双轮驱动推进价值观落地

连晓卫

在中国市场，A.O.史密斯取得了非凡成就，成为一家很受尊重的企业。以往，提起A.O.史密斯，可能更多的会谈它是一个研发导向型企业，依靠强劲的研发创新能力，源源不断地推出对用户有价值的新产品、新技术，使其在中国市场的竞争力与日俱增。

但实际上，支撑A.O.史密斯始终保持创新力的根源则是坚守价值观与道德规范的百年企业文化在中国市场的成功落地。所以，A.O.史密斯在中国市场非常值得向行业输出的就是其人力资源的管理实践，围绕“员工满意”、“客户满意”、“股东满意”和“社会满意”，简称“四个满意”这一企业价值观，在人力资源管理方面有很多创新做法，在“四个满意”上想尽各种办法做到确保四个利益相关方都要平衡好，并有项目的考核激励机制等都配套上去，成功地将口号落实到行动中，使企业文化成为凝聚人心，激发员工工作热情，产生团队合作有效性的有力法宝，使创新力贯穿于企业活动的全过程。

2017年10月13日下午，《现代家电》主办的企业家私人董事会长江会全体成员至A.O.史密斯南京工厂游学，长江会高级导师美国A.O.史密斯集团高级副总裁兼A.O.史密斯（中国）投资有限公司总裁丁威先生为私董成员分享了A.O.史密斯推动企业价值观落地的管理经验，在以创新为核心的企业文化建设中，谈到了很多A.O.史密斯的具体做法，这些看似简单却极为有效的管理方法，给私董成员以很大的启发，同时对厂商有广泛的借鉴意义。

对研发人员重点保护 ，经营划整为零，保持创业热情。

A.O.史密斯非常相信，打开市场绝对不是靠价格、靠营销活动，就是靠产品、靠用户、靠口碑。从1998年在中国市场从做电热水器开始，到燃气热水器、净水、壁挂锅炉、空气净化器等均是基于同样理念，进入任何一个品类，首先考虑的是在技术上能够实现领先、能够形成差異化。但如何变成一个重视研发创新的技术型、靠产品力打市场的公司呢？A.O.史密斯的秘诀就是建研发团队。每一个品类，无论这个品类是刚起步还是已经有很大的市场规模，A.O.史密斯都会在全球去找技术资源、专家资源，不做短平快项目，而是全力攻克这一品类的行业技术难题。

在A.O.史密斯，所有资深的技术人员除了日常产品研发以外，必须要做一些长线研发项目，在行业技术难题攻关项目组中，配有资深高级项目经理、项目总监、资深技术人员、新入职的技术人员，形成由老、中、青相结合的技术攻关项目团队。

2003年时，A.O.史密斯就已经在中国建立高端配置的研发中心，确保研发人员有好的工作环境，享受有竞争力的工资福利，在公司受到重视等等。为保证研发人员的稳定，A.O.史密斯想尽各种办法去保护研发人员，除产品事业部自己有人力资源以外，研发体系还配有单独的人力资源事业部，而且人力资源是非常重要的岗位，其主要工作就是通过各种方式来保持与研发人员的沟通，组织团队互动，发现大家一些不满意的点，确保把技术人员不满意的地方及早找出来，解决大家的问题。同时保证研发团队的奖金、制度有吸引力，整体收入有竞争力，工作环境是好的，工作氛围是好的等。

A.O.史密斯每年都会开专利大会，鼓励开发真正解决用户问题的原创型、高价值的专利，并召开由集团董事长主持的专利表彰大会，至今在中国已经举办过十届，共有500多个专利获奖，对研发人员是物质奖励与精神鼓励相结合，让他们名利双收。

而在中国市场的经营中，A.O.史密斯采用化整为零的方式，目前，在中国市场的经营分为八大事业部，事业部总经理全部是从技术研发人员或对研发感兴趣的人员中培养提拔，每个事业部有很多的创新项目，为鼓励大家有创业者的精神，都是做三年虚拟分红的激励机制，让产品事业部跟公司备案三年销售及赢利计划。当年销售额达到多少？盈利要达到多少？第二年是多少？第三年是多少？在销售和盈利上与公司达到共识。同时要对事业部及项目小组的核心人员进行备案，每年年底盘点，对超计划赢利部分核心团队与公司二八分成，20%作为核心团队的奖金池，核心团队的奖金按级别权重分配。

目前，八大产品事业部中，很多产品事业部奖金池已经很可观，但也有产品事业部的奖金池是零。因此，在3～5年的运行后，这种管理方法对于高增长品类，很有效，但对于市场相对饱和的事业部按此方法考核，就很难拿到高额奖金。所以，A.O.史密斯人力资源的管理又有新的课题产生，要研究对于市场基数大，相对饱和的品类，怎么开发有效的激励制度，以使各事业部在经营过程中既有主人翁精神，同时又保持着创业者热情。

比如，在各种激励中，简单有效的就是发礼品。全体职工，每个季度都要发一次礼品，每个季度200元的礼品预算，早期发礼品只是500份，现在是18000份，每季度就是360万元。礼品选择是八字方针，品牌精品、居家常用。让员工在用的时候还要想着企业。但发礼品同样也要有讲法，要求公司的各个事业部要跟公司承诺，销售一定要破记录、占有率破记录、月出货量一定要破记录等，都是对股东特别有意义的事情，在员工大会上，A.O.史密斯事业部的经理要给员工承诺。自己承包哪个季度的礼品？为什么要承包，各事业部进行自我加压。而且如果承诺了但做不到则会是很丢脸的事情。

多年来，在A.O.史密斯已经形成了惯例，任何品类的市场占有率创新高，都会发奖励。任何品类月度销售创新高都发奖励。所以，每个事业部都要给自己做阶段性的目标。而且这些阶段性的目标已经公示，如果做到了，大家都很愉快，如果做不到，自己也会很有压力，甚至在春节等重大节日，会发放双份礼品。看似简单的做法，但在激励事业部保持创新力上却极有效。

通过奖励项目，使员工对核心价值观从体验到认同。

A.O.史密斯把价值观的要素具体化为年度奖励项目，包括：客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、工作场所安全奖、环保贡献奖、公益活动参与奖。每年坚持推进。例如，产品创新、管理流程改进、生产流程改进等，这些奖励项目都是提高效率，创造利润的项目，也都是股东满意的支撑。工作场所安全奖励项目与社会满意相关。通过对这七个奖励项目每年大张旗鼓的宣传和体验来强化，企业到底重视什么？强化员工对价值观推动活动的参与度，形成对企业四个满意核心价值观的认同。endprint

比如，任何员工都可以通过企业公众号、短信、微信扫码提名某一个活动符合哪个奖项，只要提名是合理的就可以得到10元的红包。鼓励提项目上不封顶，但红包每人限制领三个。一场价值观推动活动下来，可以收到5万多个提名，仅红包就不是个小数目。收到项目提名之后，A.O.史密斯有专门的小组进行筛选，认为合格的提名就入围。

入围的每个项目，参与此项目的员工是人均2000元的礼品。从入围的项目中再筛选出中国区当选奖，每人预算5000元的国内游奖励。再从入围中国区当选奖的项目中，选出参加A.O.史密斯美国总公司的评选，如果总部评选获奖，项目小组所有人的就是人均25000元的亚洲游。对这些价值观推动项目，A.O.史密斯每年上半年和下半年分别会盘点一次，截止目前，企业针对价值观推动活动奖励的经费每年已经达到600万元～700万元，也是在员工中极具竞争力的一项活动。

A.O.史密斯车间工人不是计件制，怎么在车间里体现多劳多得？企业就推出每日价值观项目，把奖励权下放至车间班组长，车间班组长看到任何一线工人做的，他认为符合公司价值观的事情，随时可以表扬。表扬的方式就是直接发红包。如果，24小时员工没有领红包，就直接放入工资中。但每发一个红包，必须要填一张表扬卡，车间有公示板，所有表扬必须要公示，接受全员监督，以避免出现任人为亲，保证了表扬是公平公正的。

对于花这么多钱去做价值观推动项目到底值不值？是不是真能够起到作用？很多人会有质疑。但A.O.史密斯认为对于重要的这些价值观，只有通过制度化、流程化固化，持之以恒、坚持不懈的做才能有价值。

另外，A.O.史密斯还有一个全员参与的改进改善即CS项目，也是制度化，鼓励公司全体在编员工提合理化建议。并且有专门全职经理，组织兼职的管理班子做提案的组织与实施工作，实施完之后，对实施结果进行评估。评估此改进提案对公司的经营效率改善达到多少？经营效率提高达到多少？依据效率转换成积分，员工使用CI积分申请兑换自己喜爱的CI礼品，也可通过手机随时在苏宁易购网上购买商品。而对获得2000积分以上的项目，要在每个季度的管理会中进行答辩，以使项目奖励更为严谨。

改进指标必须做到量化，不断提高客户满意度。

A.O.史密斯认为，不量化的地方是没法改进的，要改进就必须要找到量化指标。

比如，在本世纪初，A.O.史密斯听到很多代理商抱怨，追单子、核销等，与工厂生产计划人员、财务人员打交道时，感觉做事有些官僚，推诿拖拉。那么，针对这一抱怨企业就进行改进，A.O.史密斯首先是对当前的客户满意度是多少？要改善到多少？建立起量化指标。而这会涉及到企业整个组织，包括采购、财务、研发、人力资源等，很多岗位平时见不到代理商客户，但是他们的工作又会影响到客户满意度，如何形成一个有效的指标能够把整体组织串起来，实现整体组织对于客户满意的改善？

A.O.史密斯的做法是通过反复研讨，客户满意或不满意主要关注哪些东西，提炼了五大要素，即关注、速度、可靠、准确、有能力。

一是代理商客户希望受到关注，即受厂家重不重视他，重视他，代理商就满意，不重视代理商就不满意；

二是工厂给代理商提供服务时的响应速度，速度快就满意，速度不快就不满意；

三是与代理商打交道的组织是不是可靠，说话算话代理商就满意，不算话代理商就不满意，也就是做事靠谱；

四是服务的准确性，给代理商提供的服务是不是准确，准确代理商就满意，不准确代理商就不满意；

五是代理商跟工厂相关人员打交道的时候，有能力解决问题，代理商就满意，如果动不动就是公司没有制度、自己没有权限等各种冠冕堂皇的理由，代理商就不满意。

以上五大要素中，在任何一个要素上出了问题，代理商都会不满意，只有全满意了代理商才会满意。自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市场为导向的内部客户服务项目，把五大要素展开形成五个问题，每个问题和要素相关。比如，把客户订单当成代理商的代言人，谁先接受这个订单？接受订单后会给到哪个部门，然后订单会到哪里，通过内部流程倒推，梳理上下关联方，如果每个关联方都让上游满意，代理商的这个订单就能够快速准确及时的出去。所以A.O.史密斯就按照这种上下游的关系测量来提高内部各部门间的服务水平，并开发相应的管理工具，由人力资源部设计了调查表，每年以调查表的形式由上游给下游打分，即被服务部门给提供服务的部门打分。比如，采购部给生产部打分。调查表包括五个关系的服务考核指标，每个指标都分别用不同的词进行描述，比如，对于“关注”的满意度，分设有8项描述：

1、积极倾听我的需求，对问题能耐心解释。

2、当我打电话要找的人暂时不在时，其他人员能够记录信息并转告。

3、人员调休时，能妥善安排其它人替代，不会给我造成很大的麻烦。

4、在接待客户的时候，不做其他工作。

5、对客户反映的问题，能够得到足够的重视，而不是对反映内部进行怀疑。

6、当遇到困难时，能帮我一起想办法解决。

7、不是自己责任范围的问题，能及时反馈给责任者。

8、主动了解客户情况 ，并寻求反馈。

每个描述后都有总是、经常、有时、很少、从不、不适用六个选项，对应的得分是5、4、3、2、1分，员工以无记名的方式，根据自己平时的感受在相应的描述后划勾。如果选总是就是5分，如果选很少就是2分。人力资源部门会将打分统计汇总，形成部门得分，此得分与年度考核相关。每年年初，每个部门在客户满意度上的得分要从多少改善到多少，都要跟公司备份改善的目标，如果做不到就要被扣分、扣奖金。此项工作A.O.史密斯自2001年底起一直坚持推动，2002年全公司平均得分为55分，至2016年，得分高的部门达到了88分，全公司的平均得分为73分。通过量化改进，使A.O.史密斯实现不断突破客户满意度的高挑战目标。endprint