基于企业内训培养人才的探索与实践

王有寰｜文

如何开发好人力资源是每个企业需要长期思考和探索的课题。本文通过对企业人才培养问题的解析，提出基于企业内训培养人才的可行性分析，对经验进行总结提炼，旨在论述通过企业内训培养人才的可行举措与未来前景，贯穿“培训与开发目的是为企业创造效益”的价值理念。

企业人才培养存在的问题及原因分析

培训与开发作为人力资源的六大模块之一，在企业发展中占有举足轻重的作用。然而，一直以来，培训与开发在诸多企业人力资源发展中的作用并未真正体现出来，尤其对企业创造效益的作用发挥更是存在着很多问题。归根结底，诸多企业培训与开发对人力资源的贡献还达不到企业期望需求，其根本原因在于企业的内训不到位。

一是使用外部师资不能有效解决内部问题。诸多企业对内部问题梳理得较为模糊，未对问题进行深入研究和甄别，盲目依赖外部培训和咨询机构，试图通过短暂的外部培训解决诸多内部棘手的问题。

二是内部师资培训存在不系统不完善的问题。部分企业为响应时代的号召，纷纷建立了企业大学，但对企业大学的认识和师资的培养还停留在企业培训的层面，对于企业大学如何为企业实现“上接战略、下接业务，培养人才、提升绩效”的思考并不充分。

三是企业对培训与开发存在认识上的误区。诸多企业对培训的认识相对肤浅，典型的表现有：提到培训，很多企业认为就是“上课”；对培训效果的评估也停留在现场的反应评估；谈到培训计划，部分企业还为了做培训而做培训，胡乱堆砌师资，或按照价格选定师资，或按照师资来申请经费等；对培训作用的发挥，后期大多缺乏落地的跟踪措施。

企业内训培养所需人才的可行性分析

对于企业所需人才，大体可通过三种方式解决：一是猎头，其主要为企业引进高端人才服务，这类人来了就能为企业创造价值，企业对其投入时间和精力进行培训的意义不大；二是通过招聘，不论是社会招聘还是校园招聘，这类人进入企业都难免需要进行一定的培训；三是通过内部培养，企业在基于人员不变的情况下，对原有人员进行适当的培训与开发，以便使人力资源进行最大限度的盘活和优化，对于企业也大有裨益。基于此，对于企业内训培训所需人才重点进行三个方面的可行性分析：

第一方面，企业部分问题只能通过内部培养的方式解决。我们将企业培训解决问题比喻为身体不适如何治愈加以说明。我们身体不适，有的完全可以自愈，自不必盲目就医；如果实在需要外部力量解决，是只需随便街边买药还是必须到医院看专家门诊，这就需要进行深入的分析，不是所有的疾病都需要看专家门诊、长期住院治疗。企业发展亦是如此，不能一有问题就想到通过培训来解决，一想到培训就想到高大上的讲师上课。企业诸多的问题归根到底是人的问题，解决人的问题更多需要的是企业练好自己的内功，也只能通过练好内功应对不同挑战，正如个人通过强健体魄以应对不同气候变化一样。

第二方面，培训与开发在人力资源管理中举足轻重。传统而言，培训可以解决人的态度、知识和技能三方面的问题，解决态度的问题不能立竿见影，同时还需要其他薪酬绩效、思想引导等多方面因素的作用；解决知识和技能的问题，有时又会药到病除，比如生产出现某个问题是因为员工不会操作某台设备，快速培训后就会熟练操作，这就是一次很成功的培训与开发。在人力资源管理中，对人进行适当的培训，并将人的潜能进行开发，形成一种不可替代的力量，进而为企业创造价值，这才是企业人力资源管理的出发点和落脚点。当然，培训与开发不是万能的，不可能依赖培训解决所有的问题。

第三方面，内训是企业成果固化与创新的必然需求。企业的战略发展和生产经营需要方方面面的支撑，企业没有浩大的成本依赖外围机构、组织固化自己所有的经验和成果。因此，内训是企业成果固化和创新的必然选择，也是企业需要思考和实践的课题。通过建立一定的激励机制，对企业人才进行一定的培养，通过多种方式对各岗位成果经验进行适当固化，形成自己的核心课程、技术成果、发明专利等，同时通过各类固化的成果为企业解决生产问题、缩短创效流程、培养核心人才、解决实际问题，这些都是企业急需的措施。

基于企业内训培养人才的经验与总结

本文旨在论述通过内训来培养企业人才，不再赘述例行、传统、“应付式”“任务式”培训对企业人才培养的优劣。

首先，企业需从文化入手解决人才培养理念的问题。许多企业对人才的培养没有完整的价值观评价体系，或实际有的和企业要的大相径庭。C公司非常重视人力资源与人才的开发，然而对于企业人才的培养尚无系统的精神层、制度层和行为层的设置，在人才培养方面常常“东一榔头西一棒子”，解决的是点上的问题，不能从根本上解决人才培养问题。典型的表现是：需要某个岗位的人才了，先通过一定的方式选拔进来，然后再通过各种各样的方式进行培养，通过实践来检验。当然，这种培养模式无可厚非，但的确需要一定的时间和精力，同时，也存在很大的选人用人风险，正如新兵入伍几天就发支枪去参战一样。对于企业的发展，该公司意识到了此问题，迅速调整自己的人才培养选用理念，迅速树立了将“人才培养”前置到“人才选拔”前的理念，将人才培养后的评价作为选人用人的先决条件，虽然在一段时间内出现了部分岗位人才“短缺”的问题，但随着企业对人才体系的健全和完善，企业人才培养选拔文化逐渐得到了员工的认同和认可，为企业建立人才培养体制提供了很好的精神支撑。

其次，企业需要解决的是员工不爱学、不愿学、不会学、不能学的问题。主观能动性较为缺乏使企业解决很多内部问题出现了薪酬绩效杠杆要么不敢撬动、要么不能撬动等棘手的现象。为了解决这个问题，C公司着手建立各岗位的胜任力模型，通过对各岗位胜任力模型的建立和细则的完善，同时辅以科学合理的评价机制，使人才培养形成了有效的闭环控制。随之，该公司对胜任力模型和评价细节在全体员工中进行公示和说明。人力资源部门严格执行岗位胜任力模型制度，进入岗位的人员必须满足胜任力模型的评价，现有岗位的人员必须在一定时间内重新进行评价。经过多年的坚持和发展，员工逐渐对胜任力模型有了深刻的认识，培训与开发工作真正实现了“要我……”到“我要……”的转变。观念的转变带来了企业培训组织方式的深刻转变，培训组织者更有了底气，不再是简单的“服务员”，进而转变为“总指挥”，企业出现了员工自学成才与主动要求举办培训提升自己的现象。员工对培训的认识不再是简单的“福利”，更多转变为是对自己的“投资”。

同时，企业要在师资体系搭建和内部课程开发上狠下功夫。一是在师资的选择上进一步转变观念，授课师资不再是一个知识分享者，而是问题解决者；师资要求不再是讲自己能讲的，而是讲学员需要的；师资范围方面，不再是那几个能说会道的，而是“人人为师”理念的倡导和实践。多年的坚持，使企业的师资不再是“花架子”，而是“见实招”，培训真正实现了为企业解决问题、创造价值。内部课程方面，企业不再是收集内部讲师课程，简单评选后发布，而是按照企业的发展需求，追逐解决业务的痛点，有计划、有目的、分步骤、分层次安排部署内部课程开发任务，使内部课程的企业特色更加明显；在内部课程管理中，企业引进部分先进的外部课程，在一定程度上进行优化和发展，将其转变为企业的内部课程，有机地实现了外部课程的落地、外部课程的企业本土化，在外部课程与内部课程之间形成了很好的融合、创新与发展。

最后，培训组织方面，企业需投入很多的时间和精力。企业着力纠正的是对培训传统认识的误区。不同培训需求采用不同的培训方式，而非传统的“培训就是到教室上课”——管理通用类课程，采取沙龙分享、角色扮演、轮流任职、交叉检查等方式提升管理者的水平与能力；专业技术类课程，采取项目参与、导师带徒、学术科研、专题讲座、个性辅导等方式提升技术队伍解决实际问题的能力；技能操作类课程，采取现场实操、手指口述、线上微课、线下模拟、问题解析等方式提升操作技能和经验。培训组织者从单纯的搬桌子、接投影、订机票、发通知等基础业务真正转变为培训的运营和管理，最大限度地调动各类资源服务于人力资源的开发与发展。诚然，培训的定位变化对培训组织者自身素质提出了很高的要求，其不仅要了解企业的战略发展，还需要了解企业的业务内容，同时还要融会贯通人力资源管理的知识，培训管理者变成了企业一个很高端的岗位，也是一个能创造价值的岗位。

小结

通过企业内训培养企业人才，不仅需要企业对人力资源规划有一个清晰的要求和定位，也需要企业多管齐下，而非培训管理者单打独斗，过程中还需要做大量卓有成效、富有特色、落地生根的工作。