论企业组织结构扁平化管理

刘炼成

【摘 要】未来组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化趋势的产生是组织结构对外部环境变化做出的一种反应。扁平化是对传统的组织结构形式进行流程再造后建立横向型组织后形成的一种有利于内部的沟通与协调，具有弹性和柔性的组织结构形式。扁平化不是标签，它是各种因素相合协调的结果。而如何取得这些因素之间的高度相合，又与企业所采取的组织结构变革策略有关。

【关键词】扁平化；组织变革；组织结构

“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

一、扁平化管理模式概念

扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施"面对面"的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

二、扁平化组织结构变革的优势

首先是企業管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第五是有利于节约管理费用的开支。

扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

三、企业组织结构扁平化的特点和实施条件

3.1扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代化的管理技术和手段，重新建立的一种组织机构。与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平、组织层次少、管理幅度大。扁平化组织结构具有如下特点：

1）扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。

2）扁平化组织把组织看成由各个业务流程部门组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统更注重团队合作。

3）在扁平化组织中，管理者负责的员工增多，不再具有足够的时间和精力进行全权管理，宽管理幅度使管理者不得不放权，对权力进行再分配，在整个工作流程过程中，中下管理级人员在一定程度上参与决策，所以扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决定了企业权力的分散化。

4）扁平化组织更注重知识的学习，包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。团队成员相互学习，形成知识共享、转化和创新。并使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切联系，从而促使组织对外部知识进行选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。

3.2扁平化是相对金字塔式组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化的组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化的实施需要一定的基础条件，包括：

1）以组织文化为先导。组织要实行扁平化必须要对传统的组织结构进行变革，这就需要企业有一种创新的组织文化。而组织变革与创新只有得到员工的广泛认同才能获得成功。

2）将信息化基础工作完善。计算机和信息技术的应用对组织扁平化起到重要的支撑作用。

3）配合合理授权为手段。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，企业只有将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，减少上级管理者对下属的控制，才能减少管理层次，真正实现扁平化。

4）以增强员工素质为核心。扁平化组织宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式等特点都决定了人力资源是组织的第一资源，是顺利实施扁平化的基础。一方面企业需要高素质的综合性管理人才来提高组织决策的速度和管理效率，另一方面企业需要高素质、知识结构合理的员工，因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。

5）通过过程控制保障变革成功。扁平化的组织在适当分权的制度下，减少了中间层次，权力下放到下属身上，为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性。

四、结束语

经营环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一就是扁平化。组织结构的扁平化变革是建立在对传统流程进行优化和整合的基础上，而如何进行流程再造以及如何根据企业内外部环境选择适合的扁平化变革策略，企业可以根据自身的内外部环境进行深入研究后再进行变革。

【参考文献】

[1] 任超群，陈益丹.《中小企业组织结构扁平化的条件及其途径》.企业经济2007年06期.

[2] 高炜，贾正源.《组织结构扁平化的问题与对策》 黑龙江科技信息 2007年24期.