领导何时该闭嘴

马歇尔·戈德史密斯 徐黄兆

几年前我曾与麦肯锡咨询公司前主管、现在在美国普华永道担任主管的乔恩·卡岑巴赫共进过一次晚餐。当时同席的还有乔恩的得意门生兼合伙人尼科·坎纳。席间，他们一直在谋划着要创办一家新公司，两人显然志同道合。

然而，他们的交谈过程总是有些磕磕绊绊，每一次坎纳提出某种想法，卡岑巴赫就会打断他。“想法非常好。”卡岑巴赫说，“但如果你……效果会更好。”然后卡岑巴赫就会扯开话题，开始大讲特讲几年前在另一种情形下，他是如何采用这种做法获得成功的。等到卡岑巴赫说完，坎纳又从刚才离题的地方重新接上话题继续讲。但不出几秒钟，又会被卡岑巴赫打断。两人你来我往，就像温布尔登网球场上的拉锯战。

面对这种情况，通常我会保持安静。但卡岑巴赫是我的朋友，他有喜欢展现出自己经典的破坏性的聪明人行为特质。于是，我插话道：“乔恩，你为什么不安静一会儿，让尼科多说几句呢？别总想着为讨论增加价值。”

求胜的心理需求

卡岑巴赫如此咄咄逼人的表现，实际上是求胜欲望即增值需求的体现。这种特质在那些习惯于主导局面的领导者身上很常见。他们一直采取自上而下的管理风格，认为自己的本职工作就是指挥他人做什么。虽然这些领导者足够聪明地意识到世界已经变了，自己的大部分下属对特定领域的认识胜过自己，但他们仍积习难改。对成功人士来说，他们在听到别人讲述一些自己已经知道的东西时，不告诉对方自己已经知道这些并有更好的办法，是极为难受的。

这就是太想要增加价值的问题所在。设想一下，如果你是CEO，我向你汇报了某个想法，你也觉得这个想法非常好，相比拍拍我的肩鼓励道“非常有想法”，你会更倾向于告诉我说“想法不错，但如果你这样尝试一下会更好”——因为你需要为这次讨论增加价值。

经过上述这番对话，你有可能使我的思想内涵提升了5%，却导致我的工作热情减少了50%，因为你夺走了我对这一想法的所有权。我的想法现在变成了你的想法。我走出你的办公室，相比刚迈步进来的那一刻，我的兴奋感下降了。处处要增值的谬误就在于此。的确，我们收获了更完善的想法，但同时员工对落实这种想法的热情大大减弱了——得不偿失。

建议即命令

如果你先是说“想法很好”，然后再跟上一个“但是”或“然而”的转折词，来个先扬后抑，那么下次请尝试说到“想法很好”就可以了。如果在开口之前你能够深吸一口气，扪心自问一下你的建议是否值得，那就更好了。

通过这种点到即止的做法，他也成功地避免了另一个常见问题，即领导者的建议经常会被当成命令。“建议变成了命令”。加尼尔告诉我说，“在这方面我有过非常惨痛的教训。不管建议是好是坏，它们都成了命令；也不管我是不是真的想发号施令，它们也都成了命令。”

多年以来，我一直在向美国海军上将学院的新生传授这些知识，对这些学生来说，一旦得到授星，他们的建议就变成了命令。海军上将可不会提什么建议。设想一下，如果某位上将提了一条建议，他会看到什么样的回应？“是，长官！”没错，就是这样，建议还是变成了命令。

如果你处于这些命令的接收端，那么你要想把自己的想法表达清楚，可能就有些困难了。但如果你坚信自己想表达的内容有些干货，那我建议你在谈话前做好准备，对自己的专长要保持自信，少点直接对抗，但要坚持自己的立场。

我是从管理思想家彼得·德鲁克那里得到上述启示的。德鲁克有一句箴言是这么说的：“我们花费了很多时间教导领导者要做什么，但在教导他们不该做什么的问题上，我们花费的时间不够。在我所结识的领导者中，有一半人根本不需要去学习该做什么，他们需要学的是該停止做什么。”

（摘自《商业评论》）