新建石油管道企业绩效管理现状分析及解决对策

付昱

随着国家能源建设的大发展，中石油集团不断深入改革，其中管道企业经历了几次重组、业务不断发生变化，新建石油管道企业不断地在各个战略重点区域成立。新建管道企业的员工大部分来自原来的老管线企业划转，一小部分来自新招募的应届大学毕业生，“新企旧人”、“新老参伴”这种特殊的人力资源结构势必对企业的绩效管理提出新的要求。本文结合新建管道郑州输油气分公司的实际，分析新建管道企业绩效管理中存在的问题（绩效考核现状），制定出与之相适应的解决办法，在一定程度上加深了学术上对新建管道绩效管理中存在问题和对策的研究。

一、新建管道企业绩效管理现状（问题）分析

郑州输油气分公司2009年由老原油管道企业成建制转移至郑州，进行成品油运营管理，成为兰郑长成品油管道新建单位之一，企业员工无论是管理层、技术层还是操作层绝大多数都来自原油老线，绩效考核无论是从员工层面还是从组织层面都沿袭了老单位的状态，主要表现在：

一是员工思想顽固守旧，绩效考核难以深入推进。提起绩效考核，员工潜意识就与早些年老管线实施的业绩考核相提并论，对绩效考核抱着怀疑、不信任的态度。从管理者来讲，认为绩效考核是累赘、是负担，平時工作已经够忙了，人事部门还要插一杠子，如果公司废除考核，那将是一件极为开心的事情；从员工来讲，认为年复一年地、重复地撰写工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，我们是国企职工，端着铁饭碗，只要别出错，结果差不到哪里去，干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。二是单纯注重绩效考核的“考”，认为做绩效就是填写绩效考核表，言绩效必称考核，言考核必称考核表。三是考核内容不明确、目标设置不具体、考核细则不清晰、奖金差别不大，绩效考核对管理提升方面的作用很小。

二、新建管道企业绩效管理的解决对策

一是要“一把手”高度重视。绩效考核之难在于高层领导的“心动未行动”，而组织绩效管理的人事部门与其他部门都是平级的，如果没有高层领导的支持很难协调进行相关操作。因此，要将绩效考核作为“一把手”工程来抓，成立以最高层领导为主导、下属各级组织“一把手”为成员的绩效考核领导小组或绩效考核委员会，要带头转变观念、带头制定好考核目标、带头做好过程管控、带头做好考核与面谈；“一把手”要把绩效考核作为实现组织目标、提升管理水平的有力抓手常抓不懈。

二是要深入动员，提高思想认识、转变工作作风。要在高层领导的推进下，每年定期召开绩效宣贯会议，对企业员工进行思想动员，使企业各级员工逐步转变僵化思想、转变原管线沿袭下来的守旧的工作作风，认清开展全员绩效考核工作的紧迫性和必要性，把全体员工的思想认识统一到企业要求上来，从而增强其对企业开展绩效管理工作的主动性和配合性。

三是要抓好教育培训。具备必要的知识和技能是胜任岗位的前提，绩效管理作为管理的一种形式，是各级管理者必须具备的一种知识和技能，绩效管理工作的好坏直接体现了各级管理者管理能力的大小。为此，要把对绩效管理方面知识（包括企业内部绩效考核实施方案、绩效管理规定、绩效指标和考核细则，以及通用绩效理论知识）的教育和培训作为绩效管理工作推进的出发点和着力点，每年有组织、有计划、有针对性地对各级员工开展绩效方面的教育培训。

四是建立全流程绩效管理体系，重管理、轻考核。企业实行绩效考核的目的是为了管理提升，而一味地将注意力集中在考核评估上，甚至于为了考核而考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。因此，要建立起绩效计划、绩效辅导（沟通）、绩效考核、结果应用四位一体的绩效管理体系，四个步骤节节相扣、缺一不可。

五是要完善绩效管理办法，强化执行与落实。要充分结合企业实际，研究制定适合本企业特点的绩效考核办法，人事部门要做好绩效考核的组织与督导工作，要强化执行的有效性，杜绝走过场和形式主义。各级管理者要做好目标设定和过程管控，要严考核、真考核，强化考核执行的严肃性。机关职能部门既是业务管理责任主体，也是考核责任主体，要严肃认真对待考核工作，要充分履行好、发挥好专业管控职能。要认真对待考核指标、制定可操作性强的考核标准；要加强过程跟踪监控，杜绝指标实施中的盲点、漏点和差错；考核时要严格执行考核细则，敢于撕破脸面，坚决杜绝打人情分、面子分，考核要拉开差距，要增强考核的刚性约束力。

六是要明确考核指标、清晰考核细则，增强考核的可操作性。考核指标是企业工作目标和要求的表现载体，绩效指标和考核标准设置是否准确至关重要。考核指标定不准，不能抓住关键和要害，缺乏针对性；考核标准定不清，主观成分大，缺乏操作性；评分难客观，拉不开差距，缺乏公平性等都会使绩效考核流于形式。因此，企业各级组织和个人要做到考核政策清楚、考核指标清晰、考核标准明晰。

七是要加大考核力度，严考核、硬兑现。要克服“考核就是得罪人，不考核不得罪人”的思想，要树立“不考核就是得罪大多数人，不严考核就是打击大多数人积极性”的新思想；要加大考核力度，考核结果要拉开差距，严考核、硬兑现。奖励要使员工感受到鼓舞，处罚要使员工感受到“阵痛”，要真正发挥绩效考核的激励约束作用。

八是要深化绩效考核结果的应用。考核结果不仅应用于绩效奖金兑现，解决员工薪酬“干多干少、干好干坏一个样”的难题，同时，也要把考核结果与干部任用、评先选优、职称评审、技能培训等切实挂起钩来。

总之，绩效管理是一项系统工程，其对新建石油管道企业具有不可忽视的管理提升作用，绩效考核更是企业各项工作的“指挥棒”和“引路灯”。endprint