浅谈房地产企业的成本管理

董风枚

【摘 要】限额设计和合约规划是对房地产工程造价的有效控制。

【关键词】成本管理；成本核算；成本控制；成本策划；房地产

中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）24-0217-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.24.104

【Abstract】Limit Design and planned contract are the effective Control method in the real estate industry

【Key words】Cost management；cost accounting ；Cost control；cost planning；the real estate industry

房地产业的成本一直是近年来大家关注的热点话题，随着互联网革命带来的技术进步、信息透明以及国家推行的营改增政策等变化，使得房地产行业在不断发展，因此成本管理也需要不断的创新，如何做好成本管理工作成为房地产行业内大家讨论的焦点。

大约从2003年开始国内的房地产成本管理的理念就一直在创新。2003-2006年，房地产业的成本管理处于成本核算阶段，这个阶段的成本管理当时主要是关注工程结算造价，重点在于核算，强调工程竣工结算算得快，算的准，对结算人员的造价能力要求很高，此阶段的成本管理属于事后管控型。成本核算阶段的关键点是成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点。它的缺点是过程控制滞后，设计环节对成本的影响失控，对成本风险没有预判，不能提供全局性的成本信息供经营决策者使用。

随着房地产企业跨区域、多项目发展，成本核算管控模式带来了越来越多的成本失控、成本超支等一系列的问题，这就使得房地产企业开始引入更多的手段来提升成本控制水平，2006-2010年，房地产业的成本管理上升到了成本控制阶段，这个阶段的成本管理主要是关注成本目标，强调目标成本控得住，成本人员通过多版本目标成本、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不突破，此阶段的成本管理属于事中管控型。成本控制阶段的核心在于构建目标成本控制体系，强调在项目实施过程中根据目标成本和动态成本的差异，对动态成本进行实时纠偏，防止成本超标。它的优点是能够实现成本控制前置，可谓经营决策提供全局性的成本信息，但这种方式在方案设计环节对成本的影响比较弱，对项目收益支撑较差。

自从2010年之后，房地产业的成本管理又提升到成本策划阶段，成本策划的管理思路是房地产成本管理走向成熟的表现，在成本策划管理思路中，首先需要保证项目收益最大化，其次在成本总额有限的情况下，优先保障客户关注度高的那部分成本的投放。这个阶段的成本管理主要是关注收益，强调成本结构的不均衡分布，强调成本投放效果最大化，通过参与各方对项目成本、建造成本的合理策划，保证项目的成本收益最大化。成本策划型管理思路把成本管控的时间点从施工出图这个节点前置到了方案阶段，甚至有时会前置到定位、启动会阶段来对成本进行整体筹划，以确保整个方案的收益最大化。它的优越性是产品策划和成本策划同步，从机制上保证了项目利润可控，并能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和跟踪提供依据。

近几年来，随着社会的发展，人们思维模式的转变，房地产企业成本管理发展的趋势已经步入了“先策划后控制”的管理模式，这个模式就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制，成本策划属于成本的规划阶段，主要是解决目标成本的合理性问题，重点保障项目成本、单体成本的收益最大化，通过企业各部门团结协作，精心的进行前期成本策划，可以得出更合理的目标成本，然后再运用目标成本控制手段来保障目标成本总额及成本结构不被突破。这样不仅可以保障目标成本符合企业整体利益而且又可以使目标成本切实落地。但是从成本控制的策略来看，并不是成本越低越好，而是目标成本变动率的偏差越小越好。正负3%的偏差意味着成本控制良好，正负1.5%的偏差代表了成本管理的高阶水平。

项目成本的策划包括限额设计和合约规划两个阶段。所以要进行成本策划就必须要抓好这两个阶段的成本管理，所谓限额设计，就是要按照已经批准的设计任务书及投资估算控制项目的初步设计，按照批准的项目初步设计总概算控制施工图的设计，将上阶段项目设计审定的投资额和项目总工程量先分解到各个专业，然后再分解到各个单位工程和分部工程。各专业设计人员在保证项目要求的使用功能的前提下，根据项目投资限定的额度进行方案筛选及设计，来切实保证项目总的投资额不被突破。在整个设计过程中，设计人员与造价管理人员要密切配合，做到技术与造价的统一。设计人员在设计时以投资或造价为出发点，做出方案比较，有利于强化设计人员的工程造价意识，优化设计；与此同时造价管理人员及时进行造价计算，为设计人员提供有关信息和合理建议，达到动态控制项目投资的目的。所以限额设计是建设项目投资控制系统中的一个重要环节，一项关键措施。项目合约规划是指在项目目标成本确定以后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及其成本金额进行合理的预估。项目的合约规划是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估项目合同金额的方式对目标成本进行的合理分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同金额。项目合约规划主要有以下几个管理价值：第一，通过项目合约规划，企业可以实现成本过程处处可控。项目上会出现多少个合同，每个合同具体包含什么内容，解决此问题的价值在于项目初期对合同进行整体把握，避免重大合同错漏，减少项目合同拆分的随意性。合同签订时要做到无规划不合同，合同执行时要做到变更和签证的精细化管控，合同付款时要做到精细核量核价、付款有理有据。第二，通过项目合约规划，实现成本与计划的联动。项目每个合同的目标成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围之内？解决此问题的价值在于构建项目目标成本与项目合约的关系，并基于合约规划开展未签约合同的成本估算工作。企业在推行了合约规划模式后，就可以提前根据项目已发生合同及待发生合约规划形成项目的月度付款计划，并与项目的各工作有效实现成本与计划的联动，进而结合项目的销售回款预算进一步形成项目的动态资金流。第三，通过项目合约规划可以指导项目后期采购计划的编制工作，支撑项目合同的标准化。如何开展每个合同的采购工作？包括招标采购方式、责任主体、付款方式等各项业务开展方式等，也就是常规意义上的采购策划。解决这个问题的价值在于企业对项目招标采购进行整体性策划和把控，规范项目采购业务的开展。在不采用合约规划机制下，项目的招投标往往与工程进行紧密结合，设计和成本往往变成了招投标的前置工作，需要企业招采部门不断地进行协调，这样以来就严重影响了工作效率，而合约规划可以提供一个管理程序，帮助企业招投标部门、设计部门、工程部门进行快速沟通，并使他们能够有效达成一致意见。项目合约规划能够直接指导后期项目采购工作的展开，提前预知合同，从而有利于项目的采购策划、采购计划、招标等工作的开展。除上述之外，项目合约规划还有更多的价值，例如基于项目合约规划划分合同边界，可以有效地减少工程施工过程中的争议和扯皮，减少现场责任分歧及签证，保障项目的施工进度和质量等。通过解决以上几个重点问题，项目合约规划将项目的目标成本、合同管理和招标采购进行了有效的衔接，对成本专业化管理提出了更高的要求，构建了更为系统、专业的成本管理体系。项目合约规划是目标成本管理的创新手段，近几年在大部分房地产企业中得以实践，合约规划是目标成本与招投标、合同履行的重要桥梁，也是成本事前控制的主要手段，另一方面，企业成本管理也进入到了“三全”成本管理阶段，即“全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理”。“全成本管理”就是指企业的成本管理不再只是将成本管理的范畴局限在项目的建安成本方面，而是站在公司的视角，考虑到整个项目的开发成本，具体包括市场营销费用、项目管理费用、资金财务费用等，已经不再是过去的单一成本管理的視角。“全员成本管理”意味着企业成本管理的权责范围又得到了进一步的延伸，要求企业的成本管理不再仅仅是成本部门独立进行的项目成本管控，而是要求成本部门要密切地与设计部、营销部、财务部及人力资源部等进行充分地沟通和协作，全方位地降低成本。“全过程成本管理”指的是企业的成本管理覆盖的不只是施工环节，而是项目开发的全生命周期，企业成本管理要从拿地、设计方案的确定、项目销售定价、竣工交付、客户服务等环节来整体统筹管控项目的总成本。

小结：企业的成本管理无论后续的管理理念如何演变，我们始终坚守如下准则：实现客户赢、供应商赢、房产公司赢、乃至社会层面（节能减排，绿色建筑）赢的的共赢局面，才是国内房地产成本管理的终级目标。

【参考文献】

[1]姚武《成本致胜》明源地产研究院院长.

[2]田永龙.新形势下中国房地产企业的战略调整[D].天津大学2009.

[3]江丽.浅议房地产开发成本控制存在的问题及对策[J].现代商业，2010（12）.