入局無人便利店哇哈哈這次轉型能成嗎？

史瑩

案例重現

中國食品飲料業巨無霸，曾經三屆中國首富宗慶後領導下的娃哈哈最近幾年的業績是一年比一年差，2016年業績僅僅是最輝煌時期的一半，2017年上半年同比還在持續下滑中。

是坐以待斃，還是另辟戰場，力挽狂瀾？2017年6月底，老驥伏櫪、永不言敗的宗慶後對外宣佈：擁抱新經濟，進軍風口上的無人店新零售產業！

曾幾何時，娃哈哈每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純淨水、非常可樂、茶飲料、果汁飲料、爽歪歪、營養快線……公司業績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，曾經的爆品營養快線、爽歪歪、純淨水已經步入產品的衰退期，回天乏術。

內外交困 頹勢盡現

曾經重點新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳、Kelly One鮮榨果汁等產品，或市場過於細分，或定位模糊不清，或玩概念忽悠，或管道開拓不力，均已敗北。2017年新推MIAO妙優酪乳、娃哈哈果蔬優酪乳、酵蘇酵素飲品7大系列18個品項，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒於飲品大海中。

管道變遷，聯銷體沒落。娃哈哈引以為傲的聯銷體經銷體系，是建立在傳統食品批發市場的強大輻射能力基礎之上，但現在各地批發市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍佈城鄉，天貓、京東線上超市迅猛發展。娃哈哈的聯銷體系事實上已經優勢不再。

新媒體時代，傳統廣告幾乎失效。曾經，電視權威媒體高速發展，以電視廣告為核心行銷傳播手段的娃哈哈也一路高歌猛進，如今電視衰落、網路普及，微博、微信、自媒體蓬勃發展，娃哈哈當年電視廣告狂轟濫炸的套路已經落伍，而整合行銷傳播、互動行銷、話題性事件性公關推廣卻不是娃哈哈人所擅長的。宗慶後公開承認：「現在，我們這些老江湖，都不知道怎麼做廣告了。」

產品、管道及廣告，娃哈哈曾經的三板斧均已失靈，再疊加人口紅利消失、飲料市場規模滯漲、消費在分層在升級等種種不利因素，宗慶後或許判斷自己的飲料主業大勢已去，客觀理智而奮發圖強的他不得不持續跨界轉型升級。

再次轉型，娃哈哈無人店會成功嗎？

無人店還在試錯階段

2017年6月25日，娃哈哈和研發無人零售店鋪技術的深藍科技簽訂了一份「3年10萬台，10年100萬台」Take Go無人店支付技術系統協議，計畫投入20億元，飲料界、零售界為之轟動。

事實上，一年前，娃哈哈已經高調宣佈發展自動售貨機業務，由宗慶後先生胞弟宗澤後組建宗盛智能技術有限公司親自掌舵操盤，計畫總計將布放10萬台自動售貨機以打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網路。截至2017年中，已經鋪設了5000多台娃哈哈系終端自動售貨機。此次無人店專案，其實是宗盛公司自動售貨機的升級版、擴大版。

自動售貨機早已經為國內大眾所熟悉，可口可樂、康師傅、農夫山泉、友寶等形形色色的飲料自動售貨機、自動售貨櫃早已經密佈大街小巷，娃哈哈系自動售貨機只能見縫插針，難以虎口拔牙，難有大作為，那鋪設更大面積、更多商品、更高科技的無人店會不會更有機會？

無人店，全稱無人值守便利店，核心是自助收銀+無人值守：自助收銀，幹掉收銀員，門店全數字化，這是新零售時代便利店的重點經營方向；無人值守，降低人力成本，考驗國民素質與道德。現階段無人店技術已經逐漸成熟，但國民整體素質卻很難快速提高，想想大中城市裏共用單車亂停放被破壞的困境吧，如何最大限度地預防「偷搶砸」人性風險？這是現階段無人店商業模式最大的弊端。

限定在特定人群特定圈子內，鎖定易接受新事物、高素質的中產階級、年輕白領、在校大學生，同時隔離了低素質人群，高端社區、高端寫字樓、高校等封閉式場所，這是無人店理想的鋪設場所，但是大陸範圍「三高」場所數量很有限，很難達到十萬級、百萬級。市場規模相對有限，遠沒有業界想像中的那麼大。

哇哈哈自身優勢有限

娃哈哈的優勢相對有限，除了一定的資金優勢、品牌優勢外，其他幾無亮點。

無人店技術層面，娃哈哈擅長於傳統製造業顯然自身沒有技術優勢，必須高度依賴深藍科技等第三方技術公司，但是該公司的「消費者付完款，也可以隨時後悔」支付系統是不是顧客的痛點，值得商榷；該公司基於「機器視覺、生物識別、深度學習」等人工智慧，顧客「拿了就走」的高端技術是不是消費者的必需，值得懷疑。

原有管道、人才難為繼

銷售管道層面，娃哈哈號稱有近7000家經銷商，但是這些經銷商能否有興趣有能力發展無人店？這些經銷商多數分佈在三、四線城市及鄉鎮農村，這些區域是無人店理想的鋪設場所？顧客能習慣於無現金支付？能防範「偷搶砸」人性風險？一年時間，娃哈哈自動售貨機僅鋪設5000台，平均到每家經銷商不到一台，很難想像，投資更大經營風險更大的無人店會得到這些經銷商的支持與擁護。

經營人才層面，宗慶後讓其胞弟宗澤後掛帥，戰略上給予了高度重視。但是，無人店需要高科技及零售業經營的有機結合。高科技尚可以與外部合作，但是鋪設無人店所必需的核心能力—店鋪地址選擇能力與供應鏈管理能力，娃哈哈人及其管道商都是一群小白。專業的便利店零售高級經營管理人才，娃哈哈亟須重視引進，絕不能靠其飲料業內人員的調動與培養。

當然，宗慶後也認識到了自身的不足，主動擁抱互聯網企業，與京東劉強東會面，探討雙方在通路、技術、供應鏈等方面合作的可能性，希望強強聯合，優勢互補。

無人店未來會競爭激烈

無人店正處於風口，各路玩家紛紛入局：繽果盒子、F5未來商店已經拿到巨額融資，正在快速擴張中；阿里旗下的盒馬鮮生、淘咖啡正在實踐馬雲所提出的「線上線下結合的新零售」；傳統商超巨頭歐尚、大潤發、沃爾瑪也推出了自助雜貨售賣亭……各路擁有科技、資金、場地優勢的英豪進軍無人店產業，雖然其模式、目的不盡相同，但爭奪著幾乎相同的目標人群和幾乎相同的零售場地。

綜上，基於無人店商業模式適用場景的有限性，基於娃哈哈有限的優勢和明顯的劣勢，基於競爭對手的背景及強勢，基於娃哈哈的傳統企業文化基因，無論短期還是中長期，筆者都不看好娃哈哈無人店的未來。宗慶後希望通過以快消品為主的無人店占領零售市場，帶動娃哈哈飲料產品銷售以擴大市場份額的願望恐怕要落空，此次跨界讓娃哈哈重回巔峰的可能性微乎其微。

當然，伴隨整體國民素質的逐漸提高，無人店適用場景的持續擴展，基於對娃哈哈無人店事業真正掌舵人宗澤後能力的判斷（宗澤後是當年娃哈哈初創時期極其重要的功臣，其經營能力不亞於宗慶後），娃哈哈的自動售貨機及無人店應該會在市場上占有一席之地，至少要比先前跨界做奶粉、白酒更成功，但離「3年10萬臺」，「10年100萬台」的目標會很遙遠。