供给侧改革形势下煤炭企业人力资源管理的现状与对策

供给侧改革就是从供给、生产端入手，通过解放生产力，提升竞争力促进经济发展。供给侧主要包含资本、劳动力、土地、管理与企业家精神等几个要素。管理学家德鲁克对人力资源管理做了高度的概括：“人力资源管理在企业管理中既重要又关键”。煤炭企业要加大对技术、人才、管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗力，提升人力资源效能。

一、煤炭企业人力资源管理的现状

（一）人力资源规划不够合理

煤炭企业对人才的重视程度有所提高，但是对人力资源的规划只重视招聘、考核、考勤、合同管理，对劳动力的使用规划缺乏有效引导，缺乏创新机制，难以实现企业目標。

（二）员工培训有待提升

煤炭企业员工培训内容单一且师资力量薄弱，比较重视采掘一线人员的安全培训，忽视对管理人员的培训，仅仅依靠管理人员自主学习提升素质。

（三）高技能人才留不住

煤炭企业淘汰落后产能、关停矿井，内部虽尽力腾出岗位安置淘汰矿井的人员，但提供的岗位有限。存在着高技能人才愿意选择解除劳动关系，而职业技能比较低的员工因难以实现新就业而不愿意解除，优秀人才留不住。

（四）绩效考核缺乏科学性

由于受到年度考核指标的影响，重视眼前利益，对企业制定的绩效评价目标缺乏长效的评价考核指标。绩效评价指标的分解落实存在不到位的现象，没有将绩效评价指标分解到员工个人身上。

（五） 人力资源信息利用率低

人力资源的信息在煤炭企业中的利用率普遍较低，只在查询员工信息、薪酬时利用人力资源信息，人力资源信息化水平低。

二、人力资源管理的策略选择

（一）优化发展规划

1.人力资源规划主要涉及到人力资源的需求分析、工作岗位分析、人力资源利用、人力资源供给途径等。要利用经验评估等方法规划人力资源，适时为企业的发展提供营销人才、企业成本控制师，根据发展规模适当储备一批劳动力资源，以满足企业短期和长期经营发展的需要。

2.人力资源管理对与企业的长期发展至关重要。人力资源管理的根本目的就是最大限度的发挥员工自身的效能，为企业创造更多的价值。企业应该对人力资源管理进行不断的创新，通过提高人力资源管理意识，完善人员引进机制，加大培训力度，完善激励机制等措施来提高企业人力资源管理的水平。

3.加快煤炭企业供给侧改革，在淘汰落后产能过程中，动员低技能人员解除或终止劳动关系，稳住骨干人才。合理安置企业人员，降低管理层次的人员数量，减少辅助岗位工资。精简企业内部机构，增强企业员工的活力。

（二）提升培训质量

1.优化教师队伍。对员工的培训，不仅关系到员工技能、素质、职业道德的提高，更是关系到企业整体竞争力和可持续发展。要重视师资力量建设，保证所传授的知识是本专业最新的，对师资力量学习进行考核，组织他们参加本专业的各种学习班，提高授课质量。

2.强化企业中高管培训。企业高管人员和干部队伍的思维、观念、态度不转型，能力不提升，企业转型就是一句空话。要从单一追求规模转向有效成长，要从机会导向捞浮财的思维转向战略导向去打造百年老店这个思维，要从习惯投机取巧真正转向培育核心能力。与国内高等院校合作，组织煤炭企业高层管理人员到高校参加思维创新和MBA知识培训，有效更新领导知识层次，引领企业创新发展。公司中层管理人员参加省级工商管理培训，推进企业精细管理。

3.重视全员培训。制定科学的培训计划，分析需求，建立系统化、多层次的培训体系，拓宽培训渠道，丰富培训内容，采取职工喜闻乐见的“手指口述”进行培训，鼓励员工掌握新技能，提升自身素质。

（三）提高企业凝聚力

1.提升员工的凝聚力，调动员工生产的积极性，使员工在职业生涯对企业发展充满信心。加强对煤炭企业精神的宣贯，认真饯行企业核心价值观，把员工意识统一到企业文化上来。目前煤炭企业面临从单一原煤主业到转型升级的探索之中，更应形成合力，完成供给侧改革。

2.完善内部晋升通道。推进管理系列和业务技术系列“两条线”的管理，建立业务技术系列人员的晋升机制，加强对专业技术人员的使用、管理和考核。从单一的职务升迁通道，调整为职务升迁与员工年功工资相结合的双通道管理，留住高技能人才。

3.健全高技能人才激励。设立高端人才、高级人才、高级技术骨干等奖项，对煤炭企业高技能人才予以激励，每月给予3000、2000、1000元的人才津贴，同时2年后仍在企业服务的优秀人员，发放期权30000元、20000元和10000元，高技能人才创造高价值的同时，实施正向奖励。

（四）完善绩效考评

1.进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效考评标准，绩效考评指标要通过组织目标、部门目标、员工个人目标的方式层层分解，确保员工工作的完成为实现组织目标做贡献。考评结果要与薪酬挂钩，尤其是体现对绩效优秀者的奖励。建立绩效考评反馈制度和面谈制度，减少考评误差，根据实际条件的变化而提出考评方案的改进。

2.推行KPI考核。对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确责任，业绩考评建立在量化的基础之上。

3.完善绩效评价长效考核机制。煤炭企业人力资源绩效评价体系需要建立在完善的考核机制制度上，在人力资源考核阶段，企业管理者要与员工一起对员工的工作绩效期望进行科学的分析与预测；考核机制必须要与企业自身的发展特点相结合，避免在绩效评价不公平现象，增加企业内部不同部门之间绩效评价的可比性。

4.推行全面认可激励。面对知识型员工，要提高人力资源产品与服务的价值体验，这就要建立全面认可激励，及时对员工贡献给予特别关注、认可与奖品，这样激发他的潜能，这就是现在从周期激励，要全面认可激励。员工干了一件事要激励，客户满意要激励。

（五）构建信息体系

1.信息化要尽快规划，使煤炭企业进入网络化、信息化的全覆盖，逐步提升信息化的程度。信息化建设中，一是统一管理、分级负责。信息化要纳入企业统一管理中，分级负责能起到责任落实和具体管理的作用。二是资源共享、信息整合。要根据企业实际情况，重新分析、梳理现有资源，促进信息互联互通，提高信息资源效益。

2.人力资源管理系统实现信息化模块后，按照人力资源规划，深入开发系统智能功能，使人力资源管理信息系统与企业各环节、各组织进行规范整合，通过信息接口，实现与生产、经营等部门的信息共享。

3.人力资源深度融合。通过互联网、移动终端、大数据、云计算等信息技术和网络技术的发展，将互联网在人力资源管理中的优化和集成作用充分发挥，推动人力资源管理全面进入“互联网+”时代，实现“互联网+人力资源管理”的人力资源管理模式。

三、结语

供给侧改革为煤炭企业带来新机遇，对人力资源管理也提出新要求，人力资源管理的对策必须做出及时的调整和选择，达到人力资源与企业目标高度契合，实现人尽其才、才尽其用，竞而企业利益最大化。（作者单位为福建煤电股份有限公司）