应收账款的管理与控制

一、背景介绍

随着市场经济的发展、商业信用成为市场交易的重要基础。具体表现为企业之间的商品交易很多都是以赊销方式实现的。与其他结算方式比，商业信用在扩大销售、开拓市场、节约成本、提高企业市场竞争能力，实现规模化经营等方面有明显且不可替代的优势。“应收帐款是企业在经营过程中发生的一项债权，也是企业向购货方或接受劳务方提供的一种短期信用。”在市场经济条件下，存在着激烈的商业竞争。然而目前不少企业在经营过程中往往只强调扩大销售额，而忽视销售之后应收帐款的监督和管理，造成应收帐款长期挂帐，企业虚盈实亏。由于我国企业信用制度的不健全，客观上存在着“赖帐机制”产生和扩展的土壤，企业之间的相互拖欠，企业为维持正常的生产经营，不得不从外部贷款以弥补资金不足，使企业的资产负债率始终攀高不下，甚至资不抵债，最终导致破产。同时，企业应收账款数额明显增多，对应收账款的管理已经成为企业经营活动中的重要问题。企业回收账款的状况不容乐观，大多数企业风险意识差，缺乏对应收账款的管理。具体表现为：一是企业缺乏对销售客户的资信审查制度，二是企业缺乏严密的内部控制赊销制度。三是缺乏有效的奖惩制度。在应收帐款管理中，最重要的就是正确衡量信用风险。所谓应收帐款信用风险，是指企业不能收回赊销商品的货款而发生坏帐损失的可能性。必须对应收帐款信用风险加以防范和控制。

因而怎样管理控制好应收帐款，使企业尽量减少营运资金在应收帐款上的呆滞和占用，从而提高企业的资金利用效率，减少企业经营风险，在企业当前尤为重要。

在传化集团，应收账款也存在着一定的问题，比如夸大企业的经营成果；内部控制不健全，合同签订率参差不齐，收款信息不对称；管理部门不统一，有的企业应收账款由资信管理部专职管理，有的企业由法务部门进行管理，有的由销售自己管理；外部环境的影响，如周边企业资金链不容乐观，影响应收帐款的收回。

所以在企业经营中，应加强应收帐款的控制和管理，尤其应该从应收帐款各个环节入手，有效地控制其余额及相关风险 。

二、应收账款的管理与控制

为了应对应收账款带来的风险，实现应收账款年末余额不超过销售收入的10%，周转率不低于上年水平，业务流程管理规范化等的目标，传化集团在应收账款管控方面有制定专门的风险管控监督方案。通过构建应收账款管控体系，做好组织保障、机制保障、运行措施保障来实现集团应收账款的管理目标。

有关保障体系主要从集团层面和产业/企业层面来讲。

（一）组织保障

1.集团层面：首先要明确项目组组长和项目组成员，其主要职责和作用是推动产业销售体系建设、引导机制、管控过程、定期与不定期地审计并监督。

2.产业层面：设立以总裁为负责人的应收款管理及监督部门。其职责是统一应收款管理部门，结合产业特点出具应收账款风险管控的实施方案，建立常态化的跟踪监督机制。

3.企业层面：设立以总经理为负责人的应收帐款管理及监督部门。其职责是完善营销政策、信用管理、资信政策、收账政策、对账管理、销售人员行为规则等制度和流程，编制并执行本企业的应收账款风险管控具体实施方案，严把经营操作关，从源头上防风险。

（二）机制保障

1.集团层面：根据职能定位，强化集团对应收账款风险管控体系的监督能力。

2.产业/企业层面：完善风险管控体系的同时，强化日常的过程管控，疑难应收款的管理能力。

（三）运行措施保障

1.集团层面。

（1）定期和不定期检查制度、方案的执行情况。检查应收账款管控实施方案的具体执行情况；检查疑难应收账款、账销案存应收账款的处理情况等；检查对6个月以上未动及大额应收款客户的资信、经营和资金链等重点应收款关注情况；检查集团有关应收账款政策在企业的执行情况，如坏账准备的计提；检查客户信息及时反馈与共享机制的建立健全和完善情况，解决信息不对称的问题。

（2）定期总结、评价监督检查情况，组织优秀案例进行推广。以3个月为单位，定期对应收账款管控的监督检查情况进行总结、座谈、评价、方案完善等，实现该项工作的PDCA循环；通过总结、评价，及时发现优秀的应收账款管控经验案例，并组织在全集团范围内进行宣传、推广。

2.产业/企业层面：通过事前预防、事中跟踪、事后控制来确保应收账款的管理目标。

（1）事前预防包括资信调查、资信评估、合同管理。

（2）事中跟踪包括对账机制、动态监控等。

（3）事后控制包括账款追收情况。

以纺化事业部的应收账款的风险管控为例。

首先，建立应收账款四级管理体系，明确责任；其中：纺化事业部营销人员是应收账款管理的第一责任人，负责加强应收账款的风险防范意识，做好货款及时催收和上缴公司财务的工作；营销分公司（营销部）是应收账款管控的第一责任部门，主要负责加强应收账款风险防范的过程管理，负责对所属营销人员应收账款管理的指导、协同催收以及日常性的应收账款管理的抽查、监督和异常情况的反馈工作；财务管理部为应收账款监管部门，负责关注应收账款风险防范的过程管理，开展日常性应收账款抽查、疑难应收账款协助催收，组织公司对账工作，对发现的问题，提出处理建议；审计部作为应收账款管控绩效的监督部门，定期对各化工企业应收账款风险管理的责任人、责任部门履行职责的状况进行监督、检查，对风险管控不力的部门和人员按规定进行调查，提出处理意见。

其次，设定应收账款的管理目标，在集团制定的实现应收账款年末余额不超过销售收入的10%，周转率不低于上年水平两大主要指标基础上，分解出与企业现阶段相匹配的3个细化目标： 疑难应收账款占应收账款比重较年初下降10%；建立业务员回款信息对称机制；法务单位实现应收账款回收100万元。

围绕目标完善《应收账款管理制度》、《CRM管理制度》、《坏账管理制度》，营销稽核工作机制、应收账款检查机制等机制、制度建设；形成跨部门管理应收账款的协作体系，完善内控，降低应收账款风险。

1.事前预防：资信调查、资信评估、合同管理、债权凭证管理等。

资信评估时先初步分析客户过去两年内发生的重要事件和采取的重要决策或行动，全面了解客户的资信情况，收集两证资料等相关信息，做好客户基本信息档案的登记和及时更新工作；同时归纳和判断客户当年度的经营状况及所处行业的整体趋势，然后对客户进行划分为A、B、C三类信用级别，并分别设定不同的账期。

合同的管理重点把握合同条款的严谨规范，转账或承兑汇票等结算账期合理，发票主体与合同主体一致，合同台账、合同存档规范有序等。

规范管理债权凭证（如送货回单、对账单、书面合同、往来函件）。

2.事中跟踪包括对账机制、动态监控等。

对账机制：不定期电话对账、不定期直接上门对账，着力突破收款信息不对称。

动态监控：合同执行后，对客户实行动态管理，做好后续服务及跟踪，除及时进行通讯联系外，还要不定期访问客户，了解客户的生产经营、财务、人事变动等情况。另外，对于一些易导致风险发生的事项，时刻保持警惕。根据铺底货款、月度发货、历史回款等基础数据的定期分析，常态化地对下属营销人员的应收账款管理进行跟踪抽查，月抽查率原则上不得低于客户总数的10%，抽查结果在次月15日前汇总报公司应收账款监管部门、审计部。

严格控制信用不佳、经营不善的客户发货。一旦发现客户存在停产半停产、三个月以上不付款、涉讼案件频发或放高利贷集资等现象，立即采取停止发货、法务部门介入等措施。

月度分析：做好应收款帐龄分析，每月15日前提供不良应收款分析等报表并报审计部备案。

3.事后控制：追收账款。

财务协同：对于大客户，财务部门积极介入业务员大额收款活动，或者配合业务员

上门对账；

法务介入：对有结存应收款客户存在3个月、6个月、一年未发生业务往来的单位进行情况调查，形成台账，对需要处理的单位及时采取债权凭证收集、催款函邮寄等一系列措施；必要时进入诉讼程序。

总之，应收账款就如同一把双刃剑，只有充分利用其优点，对于应收账款的管理，传化集团建立起应收账款的风险管控体系，通过做好组织保障、机制保障、运行措施保障来实现集团应收账款管理的目标，将应收账款及时收回，坏账损失减至最少，给企业带来更大的效益，使企业生产利润最大化，实现有质量的经营。（作者单位为杭州时迈环境科技股份有限公司）