企业面对现金流危机及策略

一、前言

随着市场经济的不断发展和完善，企业已步入新的发展阶段，一方面，市场竞争进一步加剧，给企业提出了精细化管理要求。另一方面，企业要在竞争中发展，势必越来越依赖于资金的支持。现金流对于企业来说，就像人体的“血液和氧气”，如果企业缺血和氧气，自然会陷入财务危机，那么再完美的战略体系，再精细化管理制度都将毫无意义。一味追求利润最大化，而忽视企业现金管理的企业，终究逃不过的命运——正如凯恩斯所说的“最后我们都将死去”。

在市场经济条件下，现金流无论在企业生命周期的何种阶段都决定着企业生存的命脉，若对现金流缺乏有效管理，即便企业有盈利能力，但现金流不足引起的资金无法周转，将严重影响企业的正常经营和偿债能力，甚至影响企业的信誉，最终导致企业无法生存。

企业在正常的生产经营中，获取的现金流途径有：第一，经营活动产生的现金流量，它是企业的“造血”功能，如果经营活动产生的现金流为正数，则表明企业通过实现销售收到的现金减去支付的货款、工资、税金等支出产生的净增加额，数额越大表示企业的自身造血功能越强。第二，投资活动产生的现金流量，它是企业的“放血功能”反映的是企业投资活动对现金的影响程度，如果是收回投资或投资项目收取的收益，则表示企业在投资过程中产生了净收益，如果是因为处置固定资产、无形资产和其它资产而增加的，则说明企业当期正进行资产更新改造或为走出困境将剩余产能的资产进行剥离。第三，融资活动产生的现金流量，它是企业的“输血”功能，反映的是企业的筹资能力，如果筹资活动引起的现金净增加额大，说明企业的筹资能力强，但也意味着企业将支付更多的利息和股利，企业承受的财务风险也大。

根据破产法的相关条款，企业无法偿还到期债务才是典型的破产特征而并非企业处于亏损状态，因此可以说，现金流是比销售收入和利润更重要的指标，未来谁掌握了现金流，谁才能成为真正的赢家。

二、造成现金流危机的主要几种情况

1、业务飞速增长的时期

在快速发展的行业普遍存在的现状，就是先把优势资源抢到手里再说，做大之后再做强。这个时期企业处于上升通道，业务量加大、人员规模在增加，资金需求加大，如果过分追求企业发展速度，扩大企业的规模、快速发展企业，从而忽视企业现实存在的困境，是目前中国企业寻求发展惯用的一种策略，用发展来掩盖危机，资金需求膨胀导致企业负债比例过高，企业偿付能力不足，从而因资金流断裂而宣告破产。

2、企业多元化发展时期

当企业发展到一定的阶段，为突破发展瓶颈，企业会往其他的业务领域发展，这时会占用大额的资金，多元化扩张导致管理幅度迅速扩大，超出总部管理控制能力，导致管理控制水平下降。

企业寻求多元化发展时，如果投资项目决策失误，没有达到预期收益或造成损失，则企业因“放血”过多，造成企业无法逆转的局面。

3、应收账款收款周期过长

为实现企业的快速发展，企业往往为了加大销售，采取赊销或延长收款期限来实现销售收入的快速增长，而这时原有的账期和信用期制度形同虚设，导致应收账款收款期限超出正常收款周期，超过正常收款期限不仅给公司造成资金压力，而且增加应收账款的坏账呆账。

4、库存存量过大

随着企业的发展，为满足销售增长，通常会加大库存的持有量，库存过大会增加产品的成本，同时增加应付账款的支付，库存不仅占用公司资源，并且库存会贬值，影响企业的利润，总之库存过大对公司现金流及发展都将受到巨大影响。

5、融资渠道过分依赖银行

企业要想赚取更多的利润，兼并扩张扩大规模，仅靠投资者投入的资金远远不够，需要通过财务杠杆来实现，目前绝大多数企业的融资渠道来源于银行贷款。如果仅靠借助银行资金投资，一旦银行资金对企业催收和停止贷款，对企业的不良影响后果导致其资金链断裂，资金无法进行下一环节循环，最终企业陷入财务危机。

三、现金流管理法则

当企业的付款周期大于收款周期时，表示企业从供应商那里获取了无息贷款，企业的资金周转速度越快，从供应商获取的无息贷款就越多，从而达到企业一本万利的效果，企业朝着有力的方向发展。

企业利用财务杠杆进行负债经营（银行贷款）来获取企业更多利润，实现企业规模经济是很多企业的基本策略，但需要企业根据自身发展需要和发展速度来规划负债规模，如果过度举债，将因财务结构不当存在再融资困难的风险，并且过度举债增加企业的债务成本，从而降低企业的利润，影响企业总体的经济效益。

企业应加强内部的管理，防范风险，如果不能很好地解决现金流问题，相当于给别人提供无息贷款，对企业自身增长起不到任何作用。

四、改善现金流的策略

1、做好资金流预算，维持合理的资本结构

凡事预则立，不预则废。企业按照月度、季度、年度建立资金使用计划，现金流计划应根据过往客户的支付情况，季节性销售的变动，对预期支出的掌控情况等信息制定，根据应收账款和应付账款的协同效应，严格按照收款计划来安排付款，对资本结构的变化进行严格监控，良好的现金流规划能在灾难来临之前为企业拉响警报。

2、提高现金流效率

现金循环周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，它被用来衡量企业的资金使用效率，数值较低的企业资金使用效率较高。现金循环周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，所需营运资金数额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，所需营运资金数额就越小。此外，营运资金周转的数额还受到偿债风险、收益要求和成本约束等因素的制约。

现金循环周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数

现金循环周期显示了作为企业血液的资金的流动状态。流动得越快周转的速度越快，运营的效率也越高。因此企业提高现金循环周期管理，缩短应收账款的收款周期，延长应付账款的付款周期，并加快存货的流转速度。

3、加强应收款管理

应收账款是企业现金流入的最重要来源，因此应收账款的管控是现金流管理的最重要的一环，应重点对其进行管理。首先企业应按信用调查标准，定期开展信用调查，建立客户档案，建立完善的客户信用体系，每年末对客户的信用进行评估和跟踪记录，并及时调整客户档案。

结算方式要求业务部门严格按合同管理及客户信用体系要求执行，对业务部门建立健全的激励和约束机制，采用绩效考核管理制度，业务部门的绩效考核与应收账款制度紧密结合，奖金的发放与收款金额挂钩。

建立应收账款的动态管理制度，对应收账款的清欠措施应及时到位，对超出正常收款期限的应收账款定期召开催款会议，落实责任人，明确具体回款期限，将坏账可能降到最低。

企业还需要充分运用应收账款的信用保险，减少坏账风险。

4、压缩公司存货规模

企业存货量过大，不仅增加公司的产品成本，而且会占用太多的资金，给企业带来营运资金压力。企业应以销定产， 设定合理的安全库存，以安全库存作为控制和管理库存数量的目标，避免造成存货积压。熟悉每个供应商的供货周期、存货数量、最迟送达时间，根据存货的实际用量情况安排供应商发货，只在使用之前要求供应商送货，相当于企业的存货存放在供应商的仓库中，通过提高企业存货周转率，既可减少企业的资金占用也可节约存储成本。

定期对存货进行盘点，根据盘点情况及时修订安全库存，对呆滞库存进行整理和清理。

5、和供应商建立战略伙伴关系

企业与供应商建立战略合作伙伴关系，管理战略供货商资源，建立供应商信用体系，。良好的战略合作关系，可以加强双方的供货协同，有利于企业提高生产效率，实现数量折扣带来的成本降低，交货提前期的缩短和可靠性的提高，更有利于账期的谈判，延长付款周期带来的现金流。

6、提高企业融资渠道的能力

企业的融资渠道依赖于传统的主流融资方式，如股本投入、内部集资、银行贷款，其中银行贷款是目前绝大多数企业的融资方式，过分依赖银行贷款，一旦国家宏观环境调控，缩紧银根，企业会陷入严重的财务危机。由于目前国家实施稳健货币政策，融资方式也发生新的变化，如票据融资、资本市场融资、应收账款保理、融资租赁、典当融资等，多元化融资对传统的融资方式产生了一定的替代效应。

企业要提高融资渠道的多样性，根据具体情况灵活选择各种方式的融资渠道。企业融资方式多元化，有利于资金优化配置，提高使用效率。总之，“手中有粮，心中不慌”。就是金融形势再恶劣，企业通过不同的融资渠道来应对风险。

企业还应与银行建立良好的合作关系，哪怕遇到金融危机发生后银行仍能够为企业提供贷款，或者延缓还贷时间，帮助企业一起度过财务危机。

7、加强风险防范意识

风险是一把“双刃剑”，既可以给企业带来收益，也可能导致企业陷入财务困境。面对复杂的内外部环境，如何适应环境的变化，如何提高抗风险能力成为摆在企业管理者面前的一个现实而严峻的问题，要想在竞争中立于不败之地，需要不断进行管理创新，建立完善的内部控制风险体系。

结合企业发展现状，加强对企业的风险监管，及时调整战略方向，将经营风险和财务风险的组合在可控范围之内。对经营风险和财务风险进行协同管理，在高速发展的情况下，经营风险高时需要减少银行借款比例，降低财务风险。或者在负债比例很高的情况下，财务风险高时需要提高经营费稳健性，降低经营风险。

五、总结

把企业比作一辆汽车，那现金流就是汽油，它决定着企业跑得有多远。汽车在公路上高速行驶，如果一味强调跑得快，跑得远，不提防是否有充足的汽油，那么结果可想而知。

现金流管理的好坏，直接决定企业的成败，企业要想在激烈的竞争中存活，会越来越依赖资金的支持。完善的现金流和资本结构管理体系是确保企业的生存和发展基础，提高企业市场竞争力的重要保障。

企业要摒弃利润最大化理念，重视现金流管理，提高现金流周转效率，在利润和现金流两者选择上应优先选择现金流第一，在保证资金回款的基础上实现利润最大化。加强对现金流的管理，提高对企业对抗风险的能力，是企业提升内力的重要手段。（作者单位为金程科技有限公司）