集团公司强化以财务管理为中心的管理体制

近年来，随着国家"一代一路"战略的推进，宁夏各级党委和政府把发展企业集团作为一项重大的战略举措，实施“抓大放小”战略，扶持和培育了一批具有一定规模和实力的企业集团。十九大之后，企业集团又成为全面深化改革的主力军，将在推进产业结构调整、提高经济集中度、支撑经济增长等方面发挥更重要的作用。财务管理是企业集团全面深化改革的重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。笔者根据在企业集团多年的工作实践，就集团公司强化以财务管理为中心的管理体制提出商榷性建议。

一、实行以财务管理为中心的管理体制的主要作法

（一）主要改革举措和主要作法

一是通过资金这个纽带，增强集团公司对下属企业的财 务控制，并能规范其资金使用，有效防范经营风险。二是通过资金集中管理，优化集团公司筹 资、融资、投资政策，合理调度、协调整个集团的资金运作，确保整个集团资金的安全性、 流动性和效益性。三是实施资金集中管理后，可以通过集团内部“资金管理中心”（如拥有自 己的财务公司那是最理想选择），利用先进、便捷的资金结算网络技术实现成员单位间收付 款项内部网上结算，“走帐不走钱”，不仅使内部收付款在途时间达到最短，同时也省去了 银行交易费用。四是通过资金集中管理，盘活全集团资金存量，发挥资金的规模效益，并通过“内部贷款”、“内部委托贷款”等形式在成员单位间实现资金余缺的调剂，不仅可 以降低整个集团财务费用，还可以优化集团公司资产负债结构，增强抵御风险的能力。五是统一财务政策。同一大型企业集团，是有几个独立核算的法人单位，通过不同方式组建而成，各单位原采用的会计政策各不相同，使用的会计核算软件也各不相同，并且各单位的财务管理水平参差不齐，新组建的集团公司首先要统一会计政策，便于对各单位进行考核和经济效益的横向比较。

（二）实行以财务管理为中心的管理体制后出现的新问题

一是集团财务组织机构不尽完善。集团缺乏成熟的财务公司，无法根据业务范围的不同要求，在财务公司内部设各职能部门进行运作，各核算单位财务部门虽业务归属财务公司统一核算和领导，但机构设备和人员管理仍在原有体制旧的模式下运行。二是合并汇总财务报告难度大。由于集团公司是由各独立核算的企业纵向或横向合并成立的，合并前各公司无论从企业性质、规模大小、管理体制，还是核算办法、会计政策上各家都既有共性，也不同程度的存在个性差异。在这种情况下，会计报表的合并汇总存在相当大难度。三是财务部门和经营部门之间、财务集权和生产经营分权间的关系有待加强。财务部门和经营管理部门作为企业两个重要的职能部门，在企业的生产经营实现，彼此间加强信息互通和业务合作至关重要，但要大力理顺，以便更好地发挥作用。

二、集团公司强化以财务管理为中心的管理体制的思考

（一）严格管理银行账户

要求各核算单位在银行开设两个银行存款账户，一个收入户，一个支出户，各核算单位取得的所有收入都必须存入收入户。支出户的资金，必须是经集团公司按预算批准拨付的资金，不允许任何单位把收到的款项直接用于支出，以收抵支。各项资金的支付，必须按经集团公司批准的用途使用，不允许无计划使用资金。各基层单位自有资金不足，可以向集团公司提出申请，申请集团公司内部贷款，集团公司安照外部银行贷款政策计息，实行资金有偿使用。

（二）强化银行账户开设与使用的管理

企业集团内部的各成员企业均可在银行开设相关账户。其分支机构开设银行账户除需具备人民银行规定的相应条件外，必须审查是否存在独立经营的业务、是否有单独开户的必要等。银行账户开设必须经过严格审批。分支机构银行账户的开设必须经总部资金管理机构批准，子公司开设银行账户应报母公司资金管理机构审查备案。开设专门用途的银行账户，或确实要在规定外的商业银行或金融机构开设账户，必须经集团总部的资金管理机构批准。账户的使用必须严格管理。要加强财务印章、支票等的保管，完善银行账户对账制度、现金的盘点制度，严格按规定使用现金，严禁“坐支”现象和账户透支等。在收入户、支出户分设的情况下，要将收入户支出资金、支出户收取资金作为银行账户管理中的重点。要坚决杜绝收入户中资金的无计划划拨，以及收入户作为资金支出用途、支出户作资金收入用途的现象。收入户中资金的划拨权限应集中在母公司、子公司等法人成员企业中，各分支机构无划拨权限。同时，工资专户、投资专户等专门用途的账户必须坚持专户专用，不得办理其它用途资金的收支业务。必要时，专门用途账户中资金使用必须经企业内部的工资、投资管理等相关业务部门的同意。

（三）建立与深化资金收支两条线的管理模式

企业集团内部的资金收支两条线是指母公司、子公司或其它成员企业作为资金收入管理的主体，而其下属各分支机构的收入必须全部上划到总部，开支全部由总部拨付。资金收入只能全部进入收入户，收入户由总部管理，或是资金收入直接进入总部的账户中。资金收支两条线的控制方式能够有效集中企业各分支机构的临时闲置资金、调剂空缺，降低对外投资的风险和成本，较好防范分支机构的各种资金违规行为。

（四）建立资金审批制度，规范审批权限与程序

企业集团的母公司、子公司及其分支机构必须建立严格的资金审批制度，规范审批权限与程序，加强资金使用的监督与制约，明确各级资金管理部门与人员的职权与责任。资金审批制度应包括：审批权限的界定、审批的制约机制、重大资金使用的审批等。审批权限的规定。企业集团母、子公司及其分支机构均应对资金使用的审批权限做出明确规定，从源头上防止资金管理混乱。总部与分支机构必须明确界定：总部集中与下放的资金审批权。在全面预算管理下，分支机构的资金使用受到了总部的严格预算控制，在预算范围内应由分支机构自主安排，但任何未经授权的投资必须严令禁止。总部或分支机构内部必须严格规定不同岗位、不同职务人员的资金审批权，严禁越权审批的情况。建立资金审批的制约机制。主要是财务部门、业务部门与企业领导在资金审批上应相互制约。所有资金的支出应由具体经办部门、财务部门、企业相关领导共同签审，最终批准权在企业主要领导，但要防止“一支笔”审批变为“一人说了算”。重大资金项目的审批。对于重大资金项目必须实行集体研究的制度，因为其额度较大，对企业的财务影响也较大，使用不当会带来很大的财务风险。

（五）加强资金收支的稽查工作，建立管查结合的监控体系

许多企业集团，在资金管理中制度较完善，方法手段也比较先进，但由于人员紧缺等原因而忽视了资金收支的稽查工作，导致成员企业及分支机构弄虚作假现象严重，有些甚至私立账户或个人存折开设“小金库”。有效减少乃至避免这些现象，必须要加大资金收支的稽核、检查，通过不断的开展稽查使企业集团总部的资金管理规定、制度得到不折不扣的贯彻落实。有效开展资金收支的稽查，必须解决好以下问题：在企业集团母公司、子公司等财务部门中设立专职稽查部门，或充实审计部门人员力量，将资金稽查作为其一项主要财务稽查工作。对分支机构的审计则实行垂直管理，使其能更有效开展监督检查工作，包括资金收支的监督检查。（作者单位为宁夏五岳联合会计师事务所）