内卷化：建设世界一流音乐院校的瓶颈

摘 要：一些高等音乐院校存在部门设置过多、机构庞大、职能重叠、效能不高以及流程复杂、创新能力低等“内卷化”问题，严重阻碍了世界一流音乐院校建设步伐。通过制度体系、学习机制、绩效考核机制三方面的建设，破解高等音乐院校内部治理的“内卷化”，以推动世界一流音乐院校建设。

关键词：内卷化；世界一流音乐院校；内部治理体系；瓶颈

国务院于2015年10月正式公布《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，随即“双一流”建设成为高等教育界乃至社会公众普遍关注的国家战略决策。高等音乐院校也围绕师资、学科、科研及经济社会贡献力等方面开展综合改革与建设。作为系统工程的“双一流”建设需要各个环节间形成合力，而内部治理体系是其中关键一环。启动“双一流”建设，必须同时推动高等音乐院校管理体制改革，完善内部治理结构，为“双一流”建立保障体系。但一些高等音乐院校内部治理普遍存在的内卷化问题，严重阻碍了“双一流”目标的实现。

内卷化（Involution）原意为“转或卷起来”，作为学术用语最早由康德、戈登维泽提出，到格尔茨成型。“内卷化”可以被理解为一种社会模式发展到一定阶段后，便停滞不前，仅通过不断精细化、复杂化维持一种自我锁定、自我稳定的状态，而无法转化、发展为另一种高级模式的现象。当前，我国一些高等音乐院校内部治理陷入一种不断精细化、复杂化的“路径依赖”状态，将“内卷化”概念引入到高等音乐院校治理改革的研究中来，便于从一个新的视角深入探讨现代大学治理结构改革，分析如何建设世界一流音乐院校。

高等音乐院校“内卷化”表征

1.部门设置过多，机构庞大

长期以来，我国高等音乐教育基本上属于精英式教育模式，强调人才培养的高精尖，因此高等音乐院校的规模比较小，尤其是职能部门，无论是部门设置、机构规模还是人员数量都可以用“精简”二字形容。随着高等音乐教育的发展，虽然其整体规模仍无法与综合类大学相比，但部门设置数量却与综合类大学基本相同，以独立设置的11所音乐学院为例，职能部门设置最多的有36个，最少的也有21个。

机构规模日益庞大。由于管理人员禁止转非管理岗、教师岗双肩挑等规定，管理岗位人员分流困难，编制内管理人员动辄上百人，多达几百人。而且受编制所限，音乐院校大量聘请非在编人员从事机关行政工作，部分院校非在编人员数量甚至超过在编人员数。同时，由于一些高等音乐院校一直存在临时设岗、因人设事、因人设岗现象，致使部门设置越来越多、机构日益庞大的“内卷化”现象严重。

2.部门职能重叠，效能不高

一些高等音乐院校部门职能重叠、交叉严重。以招生工作为例，本科招生由教务处负责、研究生招生由研究生院（部）负责、成人招生由继续教育学院负责，每个层级的招生工作都会涉及同样的教学单位、职能部门等，工作重叠严重。

由于职能部门划分，形成了不同的利益区间，每个职能部门从自身利益出发，功能设置越来越全、下设科室越来越多、分工越来越细，部门间壁垒分明，各自深耕细作，很难从学校整体发展的角度开展工作，形成合力，工作中抢功冒领、推诿扯皮时有发生，个人和职能部门工作时首要策略选择为个人或部门利益的最大化，即过分关注分配性努力，使得生产性努力受到抑制。

3.管理流程复杂，创新能力低

高等音乐院校为使管理更加科学、规范，花费大量精力拟订繁琐的指标体系、评审流程，建立可回溯机制，逐步形成了“做事有流程、做事按流程、流转留记录、事过可追溯”的大学治理模式。同时，为了形成事事、时时、处处有人管的管理模式，在各个环节制定严密的规定。这在一定程度上导致工作人员的大部分时间和精力都放在流程的流转上，随着任务的不断增多，流程的日益复杂，必然会分散工作人员时间和精力，消耗工作热情，降低工作效率。

在管理效率没有提高的情况下，管理人员为保持原有的收益水平，只能耗费更大的精力，却创造不了更高的效益。这种模式必然导致管理过程的拖沓，教师大量时间和精力被占用，没有充分的研究时间和自由思考的空间；管理者少有余闲精力用于改善管理。教师和管理人员即使再忙，也不会创造出更高的生產力，是没有发展的增长，没有创新的维持。

高等音乐院校“内卷化”成因分析

一些高等音乐院校陷入不断复杂、精细而效率低下的“内卷化”困境，可以归纳为以下两方面原因：

一方面，就高等教育管理体制而言，我国现行高等教育管理体制形成了政府权力过于集中、管得过多、管得过死的情况，严重束缚了高校自主办学的积极性、主动性，高校实际上成为附属于政府的一个机构。高校的改革存在着改革主体动力不足、改革主线交替变换、改革政策整齐划一、政府监督监管不够等问题，与改革目标差距较大，没有在体制改革上有重大的突破。高等教育管理体制的核心问题 “谁来管、管什么、怎么管”没有从根本上发生改变。政府和高校、教育部门和其他部门、政府对高校的管理方式等问题没有深入推进的解决方案。

另一方面，就高等音乐院校本身而言，一直以来，高等音乐院校形成了独有的发展模式和生存方式，具有持久性和惯性的特征，其引导并塑造管理者、教师以及其他教职员工的认知和思维模式，为他们提供认知模板。一旦进入某种认知模式，而且无论这种模式是“好”还是“坏”，都可能对其产生依赖，形成固有路径。由于惯性的力量，这一路径会随着发展不断得到强化并形成锁定，即人们现在及未来的选择取决于过去做出的选择。同时，高等音乐院校工作性质独特，演出活动多、接触社会面广、社会辐射性强、影响力大，外在表现为生机盎然、活力十足，而实质是音乐院校内部治理体系改革一直在原有道路上进行“边际改进”，内部革新动力不足。

破解“内卷化”，建设世界一流音乐院校

解决建设世界一流音乐院校过程中的动力、潜力、活力和合力问题，需要建立与之相适应的内部治理结构和完善的内部治理体系。endprint

1.建立符合世界一流音乐院校特征的制度体系

关注世界一流音乐院校的制度特征，加强音乐院校自身的制度体系建设，提高制度能力，是破解“内卷化”，建设“双一流”的根基所在。高等音乐院校的制度体系是一个完整的制度系统。它由规定学校内部治理活动的一整套制度安排、组织形态、治理体制和机制等构成。与世界一流音乐院校相比，我国音乐院校的制度水平差距很大。高等音乐院校艺术家不喜欢被束缚，对于规范的执行意识较弱。一方面，管理者要充分尊重师生的特点、办学的特色；另一方面，也要关注世界一流音乐院校的制度特征，以“双一流”建设为契机，积极借鉴世界一流音乐院校的办学经验，学习其先进管理制度，如职能部门大部制、管理人员职员制、职员专业化制、校长职业化制等。

“双一流”建设除了制定与世界一流音乐学院水平相匹配的制度体系外，还需通过不断完善制度执行的监督与问责机制，确保制度的非人格化执行，避免选择性执行等现象，来提高制度的执行能力。高等音乐院校的治理能力由其制度体系和制度能力两个维度构成，两者是相辅相成的有机整体，共同作用于高等音乐院校的办学活动。一种决策科学、执行高效、监督有力的制度管理和实施状态，可以最大程度地激发高等音乐院校内部治理体系的活力，释放制度红利，破解“内卷化”困境，提高学术的全要素生产率，推动“双一流”建设。

2.建立学习机制，实现可持续治理

破解治理“内卷化”困境，建设世界一流音乐院校，关键是提升管理人员的核心能力，而学习能力是核心中的核心。采用系统性的学习规划、思考方法，使管理部门及学校向学习型、高效型、创新型组织转变，以突破“路径依赖”，促进音乐院校不断向前发展，实现可持续治理。学习能力的培养可以从以下三方面着手：一是与综合类大学合作，有计划地定向推荐管理人员攻读更高一级管理类、教育类、艺术类或与所在岗位工作相关的学科，提高管理人员专业素质。二是定期组织管理干部参加短期培训，接受教育、艺术、管理、办公、计算机等领域更新理论知识，促进管理干部开拓思维，不断成长。三是制定轮岗制度，加强管理干部的换岗交流，有目的地进行锻炼。机关与教学单位管理干部进行岗位交流，使机关的干部可以熟悉教学的全过程，了解教学、科研、学生等多领域的工作，教学单位的管理干部也可以掌握机关的管理和学校的方针政策；行政干部与党务干部的相互交流，可以使干部提高政治业务素质和组织领导能力，成为多面手；选派优秀管理干部到上级单位或其他政府机关挂职锻炼，开阔视野、转换思维，提高解决问题的实际能力。

3.建立绩效考核机制，保持机制活力

建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作实绩为重点、以服务对象满意度为基础的全方位考核评价体系，对职员的德才表现、业务能力和工作实绩进行全面评价，可以最有效地保持机制活力。首先，最为关键的是设立绩效评价的关键业绩指标（Key Performance Indication，简写为KPI）。依据“双一流”建设目标要求，确定音乐院校管理的关键业绩指标，以此作为重点考核标准，从而激发管理人员积极地完成关键业绩点，形成建设合力。制定KPI时要对各类岗位职责进行深入细致的分析，对其应该完成的关键任务进行确认，充分体现不同类型岗位的特点，在考核内容及内容的结构比例、程序、方法及如何运用考核结果等方面体现区别，为每一个职员岗位确定年度或整个任期应完成的绩效标准。在世界一流音乐院校创建阶段，制度建设成果应为管理工作最重要的KPI之一。其次，是管理人员对于岗位工作的思考力，具体表现在与岗位工作相关的文章、报告、论文等方面。再次，是管理人员的工作年资，即工作年限、积极工作经验的积累、对工作任务的反映、应变及解决能力等也应成为重要KPI之一。

KPI是關键，但不是全部。运用平衡计分卡①技术，将日常考核与KPI考核相结合，做到主观评价和客观评价相统一，推行全程绩效管理。科学的管理业绩评价体系和考核办法，将有利于克服管理人员的思维定式和路径依赖，建立起以“双一流”为目标的竞争激励机制，深入推进“双一流”建设。

注释：

①平衡计分卡，是一种新型的绩效管理体系，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。

参考文献：

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（作者单位：中国音乐学院教务处）

[责任编辑：苑聪雯]endprint