企业财务管理体制改革模式探究

文/齐越飞，中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司

企业财务管理体制改革模式探究

文/齐越飞，中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司

随着我国经济的飞速发展，我国各行业准入门槛降低，大量涌入的国外优质产品将对国内市场造成巨大的冲击，大型跨国公司纷纷抢滩登陆中国市场，尤其是随着各地大型合资石化基地的建设，对我国国内石化产品市场的控制力和影响力将进一步增强。目前石油石化企业大多数处于盈利时期，然而，个别企业仍处于盈亏平衡及亏损的边缘，主要的原因关键在于管理，管理的核心则在与财务。计划经济体制下的石油化工企业财务管理早已不适应我国目前市场经济体制的要求，但应认识到我国石油化工企业财务管理建设与发达国家建设水平的差距之所在。为了增强企业在改革浪潮中的竞争实力，提高企业经济效益，必须强化石油化工企业财务集中管理和控制。

财务管理；体制改革；模式探究

1 现行财务管理体制存在的问题

对效益落后的石油石化企业进行分析，虽然在财务管理体制改革方面进行了积极探索，取得了一些成果，但面向企业战略目标的新型财务管理体制尚未真正形成，具体还存在一些问题。

1.1 财务管理模式落后，监管不到位

个别企业为加强对基层单位的财务监督，采取对基层单位财务机构负责人实行公司财务部门和基层单位个体双重领导模式，但由于执行过程中操作性差，没有建立统一的、完善的考核评价制度，并且没有持之以恒地坚持下来，导致公司总部对基层单位的财务管理被虚化，任免权实质上已经由基层单位个体控制。由此形成了负面影响，首先是部分基层财务机构负责人与本单位行政负责人串通并套取公司资金，盲目广铺摊子，广上项目，加上对市场未来预期不准，造成公司巨额损失；其次，基层财务机构负责人不按公司规定行使监督职权，完全成了附庸品，对本单位经营情况不如实向上级主管部门汇报，使上级部门决策出现重大失误。

1.2 财务组织结构复杂、多层级、管理难度高

企业由于其自身生产经营规模的需要，管理层次复杂，一般分为公司、二级单位、车间工厂三个层次，有大量的二级单位甚至有三级单位、四级单位以至更多。导致，管理幅度大、管理层次多、控制的难度大；另外，由于核算主体、利益主体多元化、公司总部与各个基层单位之间利益协调十分困难，虚假财务信息的情况屡禁不止，财务信息的时效性及质量难以提高。

1.3 财务管理与其他管理的适应于协作

财务核算方式的转变要求其他管理系统的适应与协调，但业务系统的整合涉及利益的再调整，其施行起来的难度和阻力要大得多。特别是在企业关注的物资采购、产品销售等专业化管理方面更是如此，固定资产管理、人力资源管理、工程管理、生产运作等等与财务管理尚未形成真正的合力，企业在这方面，付出成本巨大。目前存在的问题有，尚未建立面向企业整体管理业务的电子商务系统，包括财务部门在内的各专业部门信息仍处在条块分割状态，另外，由于受国有企业传统管理模式的影响，体现集中管理的两个主要方面供应和销售业务的集中尚未实现。

2 财务管理体制改革应该遵循的原则

企业的财务管理体制改革既是实现企业目标，优化资源利用，提高总部控制能力的需要，同时，财务管理体制改革又有内外部压力，所以势在必行，但企业的财务管理体制改革应该遵循一定的原则。

2.1 坚持财务体制改革的成本与效益之比合理化

财务管理体制改革会涉及两个领域的变化及利益的再调整，一是公司总部与各个基层单位之间，二是财务系统内部、上下级之间。如何妥善解决好这两方面的问题是关系到改革成败的关键之处。在公司总部与基层单位之间，必然会产生资金管理权限、资产分割、人员控制、收益处分等多方面核心利益的转移，在改革初期，必然会引起基层单位的抵制，处理不好便会引发资金安全问题、客户资源丧失等一系列严重后果，如部分单位借机乱发钱物，隐瞒收入，部分基层单位人员因宣传导向不正确，引起一些骨干人员人心涣散，技术人员流失，给企业发展可能会造成了不可估量的损失。针对上述因素，应充分考虑改革所付出的成本是否在可以接受的范围内，同时评估可能的收益。

2.2 财务管理体制改革与企业发展战略目标相一致

财务管理体制是伴随企业的成长而逐步调整的过程，例如，在企业发展初期，财务管理只能以最大限度筹集维持简单再生产的资金，保障职工生活基本需要的资金为出发点，到一定时期之后，由于受国内石油化工市场持续增长的带动，加上企业经营十多年缓慢的积累，出现了较好转机，特别是主要化工产品、工程技术服务出现了较大面积的盈利，企业财务管理部门有适时的对其财务管理体制进行调整，在目前新形势下，财务管理工作要按照集团国际化企业的目标，精细发展，科学发展，管理职能要创新、要实现从核算报账型向管理、决策服务型的发展。

3 财务管理体制改革实施

3.1 组织机构设置与财务人员管理模式创新

企业财务负责人实行委派，进行垂直管理、并在考核方面实行“双线负责”。“垂直管理”和“双线负责”机制能够维护财务主管人员的相互相对独立的地位，且有利于其管理和控制职能的实现，同时也有助于委派人员加强与所处企业的融合，增强服务职能。具体采用以下三种方式，第一，全公司所有单位全面推行财务负责人委派制度；二是实行财务科（组）长、关键岗位，尤其是资金管理岗位人员定期轮岗制度；三是公司建立委派人员考核管理制度，监督其日常工作。

3.2 建立集中式财务管理体系

根据企业财务发展状况，决定对以往会计核算模式按照BPR原理进行改革，缩减了管理层次，按照政府、投资人、债权人、其他利益人、社会公众的需要集成财务报告信息，将原来分别独立的会计报告信息区分为两大类，一是对外部分，二是内部管理部分。财务核算系统全面实行信息化以来，在现有公司光纤网的基础上，连通各单位财务部门核算节点，并且随着集中核算的进行，需要做到资金集中、物资采购集中、投资集中、固定资产价值管理集中以及税收管理集中。建立完整的会计内控体系。

3.3 实行科学合理的经济效益评价制度

为促进企业各部门、各专业管理协同发展，建立一套科学合理，符合企业实际情况，并具有较高可操作性的经济评价制度体系十分必要。根据企业实际情况，侧重于从两个层次进行:一是基于企业整体情况的制度，二是基于重点投资项目的风险效益评估制度。