多元化还是专业化，这仍然是个问题

我最近一直在思考一个问题：乐视的失败，问题到底是出在其“生态”上，还是出在贾跃亭身上？

贾跃亭在11月初接受腾讯采访时反省说，“（乐视）方向是对的，生态战略是对的，但是节奏上完全错误，应该循序渐进。”他又说：“我们创造的互联网生态模式启发了很多人：到底应该是工业时代的专业化分工，还是应该打破创新的边界。”

乐视的生态模式，可以说是一种进化版的多元化。但乐视在最终把业务扩张到极耗资金的汽车领域之后，局面开始失控。

关于专业化和多元化，多年来一直存在着很大争论。美团是个典型的多元化公司，其创始人王兴在今年6月接受《财经》采访时曾经表达了“美团没有边界”的观点，他说：“我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。”

这在当时引发了很多讨论，携程创始人梁建章专门写了一篇文章反对王兴的观点，立场非常鲜明：中国不需要更多多元化公司。

梁建章在文中称，多元化和专业化当然没有绝对的对和错，历史上肯定有很成功的多元化和专业化公司。但我们还要看一下大的趋势：越是市场大、人口多的国家，产业的分工就会更细，企业的专业化程度越来越高。专业化有利于创新，多元化公司从决策和激励机制不利于创新，但是多元化公司往往有更多的财务资源可以通过模仿和投资来扩张业务板块。

梁建章举例称，美团的点评业务是收购点评后获得的，外卖业务就是模仿了“饿了么”公司。从社会效应来讲，多元化公司因为不是引领创新，所以对社会的贡献要比专业公司要小。同样，也因为不是自主创新，多元化公司的资本回报比较低。

在资本回报率方面，《定位》的作者艾·里斯和杰克·特劳特曾经做过一个统计。他们将美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，将日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，他们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，中国企业普遍的榜样、日本最著名的六大电子公司（日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋）从1999至2009年10年间的经营成果居然是亏损100亿美元。相对应的是，同期美国500强企业平均利润率为5.4%，优劣一目了然。

但我认为，这也不是最终结论。当前，商业模式的优劣势正在被重新改写。

马云在2015年底接受秦朔采访时，提到了一个履带战略：“我们早些时候就认定一个理论，没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。阿里巴巴B2B需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，然后接下来支付宝起来了，过两年再是云计算，再是菜鸟，一轮一轮的。因为每一个的优势只能保持3年，然后回来修复，再开始轮换。你用昨天的商业思维来看，怎么看怎么不对。”

我们现在需要回到贾跃亭的“生态”理论。当一家公司的各个业务线相互关联、相互支撑，同时各条业务线能够形成一个闭环时，一个商业生态就成立了。在这个生态之下，每个业务集团，未必做到行业第一，但当所有业务聚合在一起时，一个综合型的高竞争壁垒形成了。我们可以看到，阿里巴巴、腾讯，都建立了各自强大的生态体系。

11月15日，腾讯发布的2017年三季报显示，其净利率约28%；阿里巴巴的三季度净利率约32%。相比之下，苹果公司2017年第四财季的净利率约20%。J模式代表胜过A模式代表。

中国正在诞生更多的生态型公司，它们会成为商业史上新的值得研究的案例。

我想，我也可以回答本文最开始的问题了：乐视的生态问题并不大，但成也贾跃亭，败也贾跃亭。

在近期颇受关注的汽车电商领域，各家二手车电商纷纷拓展疆土，推出新车电商、汽车金融、融资租赁等新业务，其最初的商业模式边界已经变得模糊。不管谁将最后胜出，但可以预期的是，在这个行业很可能将诞生一个包含上述所有业务模式的综合型公司，汽车电商领域的新生态公司正在诞生之中。

在零售电商已经基本定格的局面下，汽车电商成为了下一个聚焦点，BAT、风险投资、银行系资本，全都涌入到这个领域，一场新的战争已经在酝釀之中。我们本期封面文章《汽车电商进入幸存者游戏》所关注的，就是汽车电商的新战争。这场战争一定会异常激烈、异常凶险。

——胡刘继endprint